サンマルクホールディングスでは、理念の継承と刷新をいかにして両立させ、全社的なコミュニケーション改革を推進しているのでしょうか。同社の新たな挑戦に迫ります。

転換点を経てサンマルクHDが挑む、次世代への“想いの継承”

—あらためて、サンマルクホールディングスの事業内容についてお聞かせください。

当グループは、『ベーカリーレストランサンマルク』や『サンマルクカフェ』、『鎌倉パスタ』など、25以上の飲食店ブランドを手がける企業グループです。1989年に岡山でベーカリーレストランサンマルクを開店して以来、さまざまな飲食ブランドの開発と展開に取り組んできました。

洋食からカフェ、和食、中華料理に至るまで、多岐にわたるブランドの根底に共通して流れているのが、「私たちはお客様にとって最高のひとときを創造します。」という経営理念です。この理念は、祖業であるベーカリーレストランサンマルクのコンセプトをもとに作られたもの。ベーカリーレストランサンマルクでは、多くの方が気軽に訪れやすい価格帯ながらも、ホテルのような空間で最高のおもてなしを提供し、お客さまに食事を楽しんでいただくことを大切にしています。私たちは創業時から、「理念に基づいた体験を売ること」を軸として、事業を構築・展開してきました。この点は、当グループの特徴のひとつです。

—2018年から2019年にかけて、貴社は大きな転機を迎えられたそうですね。

圧倒的な熱量と発信力で、当グループの“羅針盤”として経営を前に進めてきた創業社長の片山直之が、2018年8月に病気でこの世を去りました。その後、2022年に藤川祐樹が代表に就任。新体制のもとで、さらなる成長を目指して事業を展開しています。

新体制へと移行した際、課題となったのが、片山が創業時から大切にしてきた想いやビジョンを、いかに次世代へ継承していくかということでした。そこで2024年、藤川のかけ声をもとに、理念浸透を目指した新たなコミュニケーション体制がスタート。化学メーカーでブランディングなどをおこなってきた私と、現場で店長や複数店舗のマネジメントなどを担ってきた飯田がホールディングスの広報担当として着任し、現在はミッション、ビジョン、バリュー（MVV）のリニューアルプロジェクトを推進しています。

従業員の「自分ゴト化」から始まる変革。MVV策定～社内外浸透の挑戦

MVVは「言葉遊びにしない」。ポイントは現場に根付き社会に広がる行動変革を目指すこと

—MVVのリニューアルプロジェクトでは、具体的にどのようなことに取り組んでいるのでしょうか。

2025年5月頃まで、経営陣でグループ全体の理念を再度言語化する作業に取り組んできました。これまでは企業理念と経営方針、行動指針に基づいて事業を展開してきましたが、それを社会や事業環境の変化に合わせて昇華する形で、ミッションとビジョンの2つを新たに策定する形へと再定義しました。また、バリューに関しては、当社の場合、経営陣が「価値観は会社や従業員の行動から自然とにじみ出てくるもの」と考えているため、実験的にバリューの策定は、ミッション・ビジョン浸透の過程において、各社員が自分自身のバリューを考えていただき、それをまとめる形で帰納的手法で価値観としてまとめていく予定をしております。

MVの再構築にあたって大切にしているのは、「言葉遊びにしない」ということです。MVの策定は、ともすると、美しく格好いい言葉の選定に終始してしまいやすいもの。しかし、それでは、肝心の「企業としての考え方や姿勢」が社内外に浸透していきません。従業員やお客さまに当グループの想いがしっかりと伝わるよう、平易な言葉で表現し、時代に即したビジョンを描く必要があります。そして、それをもとにミッションを再定義することとしました。

プロジェクトとしてはまだ道半ばですが、片山の想いや考え方は、すでに各ブランドの従業員にかなり浸透しており、MVのリニューアルとその浸透については、比較的早期に達成できるのではないかと期待しています。ただ、創業社長の想いをこれからも永続的に受け継いでいくためには、理念を言語化し、共有する仕組みづくりが必要です。だからこそ現在、当グループではMVの再構築に力を入れているのです。

MV浸透は「トップダウン×ボトムアップ」で。現場の主体性を引き出す施策設計

渡辺 千晃さん

—MVを現場に浸透させていくために、現在計画している施策などはありますか？

前職での経験から、現場への理念浸透は、一筋縄ではいかないことを身に染みて理解しています。そのため、MVのリニューアル後は、トップダウンとボトムアップの両軸で浸透施策をおこなっていく計画です。

トップダウンの施策としては、経営陣が策定したグループ全体のMVをもとに、各ブランドや店舗のマネージャー層に、それぞれの現場に即したMVを策定してもらうことを考えています。その後、現場の正社員・アルバイト・パートスタッフ一人ひとりに、「MVを自分ゴトとして捉え、具体的な行動目標」を立ててもらう計画です。設定した目標に対しては、定量的な評価もおこなうことを予定しています。とはいえ、「評価」と言うと現場のスタッフにとっては強制的なニュアンスが生じ、設定した目標に“やらされている感”が出てしまうため、「自分が宣言した目標に対して責任を持つ」という文脈づくりも意識したいと思っています。

—ボトムアップの取り組みについては、どのようなことを考えているのでしょうか。

ボトムアップの施策に関しては、既存の取り組みがすでに上手く機能しているように感じるため、それを強化するつもりです。具体的には、毎年2月に開催している、社員総会での接客事例の共有や、ロールプレイングを今後も続けていきたいと思っています。特に、事例共有やロールプレイングは、社員総会だけでなく、各店舗で日常的におこなっても効果的な施策だと感じています。人材開発の担当者と連携をとりながら、内容をさらに深めていければと構想しているところです。

—生活者や採用候補者など、社外へのコミュニケーションの部分に関して、理念に基づいた取り組みをおこなう計画はありますか？

社外への理念浸透も見据え、ショートムービーを制作する予定です。“理念を体現し、お客さまに最高のひとときを創造している姿”を映し出したショートムービーの撮影が完了し、まもなく公開できるところまで来ています。

完成した映像は、公式YouTubeチャンネルなどで流すほか、採用広報でも活用していく計画です。昨今は、さまざまな情報を映像から得る人も増えていますから、ショートムービーをきっかけに、当グループの考え方や想いを、広く世の中に伝えていければと考えています。

加えて、本年5月に京都本部を創設し、本社機能の主要部分を移転するため、京都の方々とのエンゲージメント強化も鑑みて、京都芸術大学の学生さんにご協力いただき、イラストマップという手法を用いて、理念を可視化し、感性に訴えかけるイラストを制作するプロジェクトも実施しました。

コミュニケーション体制の強化と理念を核としたグループ価値向上。サンマルクHDの次なるステージとは

広報の使命は「企業らしさ」の発掘と発信。現場のストーリーを通して理念を伝える

—今年12月から新たにグループ横断のコミュニケーション体制がスタートしたということですが、あらためてホールディングスのコミュニケーション部門が担うミッションをお聞かせください。

私たちが担うのは、グループ全体のコミュニケーション活動全般です。理念の浸透などを含むインターナルブランディングからメディアリレーションなどの社外広報、主にリクルーティングなどに向けた企業宣伝活動、IRまで幅広く担当しています。

—広報活動の中で特に注力している取り組みはありますか？

広報の基本ではありますが、やはり「当グループらしさが伝わる取り組みを、積極的に社外に発信する」という部分ですね。当グループの強みは、料理を店内で調理していることにあります。店内の調理設備でスタッフが実際にひと手間かけて調理をしているからこそ実現できる、料理の味や食感があり、そこに強いこだわりをもって各ブランドを運営していることが、「お客様に最高のひとときを創造する。」という理念の体現にもつながっていると考えています。

一昨年、こうした強みや理念をよく表したエピソードがあったため、プレスリリースを作成し、発信したことがありました。当グループには「倉式珈琲店」という、コーヒーチェーン業態では珍しい、サイフォン式コーヒーを提供するブランドがあります。そのブランドのイオンタウン周南久米店に勤めるパートスタッフが、一般社団法人日本スペシャルティコーヒー協会が主催する『ジャパン サイフォニスト チャンピオンシップ（JSC）2024』で第3位に入賞したのです。この快挙は、ブランドとして店内で本格的なコーヒーを提供することにこだわってきた証です。そして、当グループとして、雇用形態に関係なくスタッフにさまざまな技術を身につけてもらい、それを発揮できる機会を提供していることの証でもあります。パートスタッフも、「自身が大好きなコーヒーのおいしさをお客さまに堪能してほしい」という想いから、サイフォンでコーヒーを淹れる技術を高めていったと話しており、その姿勢はまさに理念を体現したものです。

また、生麺専門のパスタ業態である「鎌倉パスタ」では、赤ちゃんをお連れのお母さんが、赤ちゃんがぐずってしまったため、一旦席を離れて外でお母さんがあやすという場面がありました。その様子を見ていた従業員が、その間にお母さんのパスタを温め直して、戻られた際に提供したという話も聞きました。このような例は、グループを見回しても、枚挙にいとまないほどあります。それこそ理念に裏打ちされた行動の表れだと思っており、社外に発信していく必要性があると感じています。

当グループの従業員は実直で、良いことをしていても、それをあえて主張することはせず、日々真摯に目の前の業務をこなしています。そのため、今後も引き続き、私たち広報チームが、理念や強みを体現した現場の取り組みや従業員の活躍を発掘し、広く社会にその取り組みを知っていただけるように、より一層力を尽くしたいと思っています。

MV完遂、社内外への情報発信、そして新規事業へ。理念と共に進化するサンマルクHDの未来像

—さいごに、今後の展望をお聞かせください。

まずは、MVの再構築プロジェクトを着実に前に進めていきたいです。一昨年、M&Aを実施した、牛カツ定食店などを運営する「京都勝牛」や「牛かつもと村」も含め、グループ全体を理念で結束させ、従業員やお客さまをはじめとする、社内外のステークホルダーとのエンゲージメントを高めていければと考えています。そのためにも、SNSなどのデジタルコミュニケーションにも、力を入れる必要があると考えており、効果的な手法を研究し、実践できる体制も整えていきたいです。

また、個人的な想いとしては、過去に新規事業開発やM&Aに携わってきた経験を活かし、当グループの理念を体現した新事業の開発にも、携わりたいと考えています。実は私は、入社する以前から、ベーカリーレストランサンマルクや倉式珈琲店など、当グループの展開するブランドのファンでした。ファン歴は本当に長く、20年以上にわたって、各ブランドの店舗の雰囲気や料理を楽しんでいます。そんな私がこの会社に入社して、あらためて思うのは、やはり店内調理という強みや、「お客様に最高のひとときを創造する。」という理念が各ブランドの魅力を生み出しているということでした。その価値をさらに高め、世の中に伝えられるような新規事業に寄与することで、長く愛してきたブランドに恩返しをしたいのです。

昨年、熊本県宇城市に株式会社サンマルクファームという会社を立ち上げ、農事業に参入しています。これも企業理念を実現するため、自分たちの手で原料である小麦やコメを作り、責任を持ってお客様に提供することで理念を実現したいという想いから挑戦するものです。また、先ほども申し上げたとおり、本年5月からは京都本部を創設し、「京都発グローバル」を合言葉に、国内外の店舗拡大を強力に図っていくこととなります。

「サンマルク」の語源は、ベネチアの守護聖人である「聖マルコ」から来ています。これは、我々は単なる外食産業ではなく、「私たちはお客様にとって最高のひとときを創造します。」という理念を体現し、「最高のひととき」を創造し続けていきたいという想いから名づけられています。本社機能の移転という大きな転換期において、我々のコミュニケーション活動によって、理念を社内外、国内外に伝えていくことは、非常に重要なミッションだと感じています。このミッションを完遂すべく、引き続き努力を重ねていきたいと心を新たにしているところです。

市岡 光子

広報歴7年のフリーライター。中堅大学、PR会社、新規事業創出ベンチャーにて広報・採用広報を経験。2021年より企業パンフレット、オウンドメディア、大手メディア、地方メディアなどでインタビュー記事を執筆中。書籍の編集・ライティングも行う。

このような広報のあり方にたどり着いたのは、20年連続で下がり続けていた売上や、社内のネガティブな雰囲気といった、会社が直面していた危機的状況がきっかけでした。今回は、金融業界から家業に転身し、現在6代目代表を務める石川貴也さんにインタビューを実施。広報活動に力を入れるようになったきっかけや、「全員広報」を実現するための組織づくり、広報活動が経営にもたらすインパクトなどについて伺いました。

売上回復と組織変革を実現した「全員広報」体制の構築

側島製罐代表 石川貴也さん

—広報活動に力を入れるようになったきっかけを教えてください。

大きなきっかけは、会社の経営状況を改善したいと思ったことです。実は、僕が入社した直後は、現在のような知名度もなく、業績も悪化の一途を辿るばかりの危機的状況でした。なんとか状況を好転させようと、さまざまな方法を模索した結果、SNSでの偶発的な“バズ”を経て「広報活動」の効果に注目するようになったのです。

きっかけとなった投稿

2020年秋ごろから、会社として広報活動への注力をスタート。最初は、僕自身がSNSなどを使った発信活動に取り組み、2021年にはプレスリリースの作成・配信を始めました。広報に力を入れるようになったことで、新規のお問い合わせや、既存のお客さまからの引き合いが少しずつ増加。20年連続で下がっていた売上が回復の兆しを見せ始め、2020年には5億円を割っていたのが、2023年は約8億円、2024年は7億3,000万円の売上を作ることができました。経営状況は着実に良くなってきており、社内でも各社員がお互いにリスペクトと感謝の気持ちを持ち、高い生産性のもとで働く良い雰囲気になりました。

—広報活動は現在、どのような体制で実施しているのですか？

おもに広報を担うメンバーは、僕を含めて計3名です。ただ、当社では役職や部署を設けず、全員が経営者の意識で仕事や会社と向き合う「中小企業型ティール組織」という組織形態になっています。そのため、広報担当の3名は全員がほかの業務と兼務しており、僕は経営、一人はデザイン、もう一人は通販サイトの運営を担っています。また、プレスリリースは広報担当者のみならず、営業担当者など「やりたい」と手を挙げてくれたメンバーが作成するケースもあります。社内での日々の出来事は全社員が発信してシェアし合う文化もありますし、いわゆる“全員広報”の形で、広報活動にあたっています。

「純度の高い言葉」で伝える。経営者が広報の最前線に立つ理由とは

—石川さんも広報に携わっているとのことですが、具体的にどのような業務を担っているのですか？

プレスリリースの作成や、X・noteをはじめとする自分のSNSアカウントでの発信、メディア対応を手がけています。プレスリリースの作成は、自分で書くだけでなく、他のメンバーが書いたものにコメントをしたり、そもそもどのような構成にするべきかを一緒にディスカッションしたりすることも多いですね。

また、メディア対応では、取材が確定したものだけでなく、メディアの方から相談ベースでいただくご連絡にも僕が自ら返事をします。メディアが企画の検討段階で連絡をしてくるということは、取材するかどうかを判断するための材料があと一歩足りていないということ。取材決定の後押しとなるような情報を的確にお渡しするためには、メディア目線に立つことが必須です。「当社のどのような人や場所、ポイントを取材していただくと、メディアの方が考える企画意図を達成できるのか」を伝えるためには、やはり経営者自らの言葉でコミュニケーションをとった方が、説得力が増すと思うのです。そのため、当社ではメディア対応を僕自身が担う機会が多くなっています。

—経営者が広報を「専門部署の仕事」と捉えるケースも多い中、石川さんはなぜ、自ら広報活動の最前線に立つのでしょうか。

広報活動を通じて、自分の言葉が世の中に届くことに手応えを感じ、純粋におもしろさを感じるからです。企業から出す情報は、ともすると何人ものチェックと決裁を経て、角が取れた当たり障りのないものになりがちです。しかし、経営者が自分自身で情報を発信すれば、会社の想いや考え、作っているもの、社内にいる人たちのことを、純度の高い言葉で伝えることができます。僕が好きな「側島製罐で働く人たち」のことを世の中に知ってもらえるため、広報活動に大きな意義を感じながら、日々取り組んでいます。

また、もう少し視座を上げて会社の経営視点で考えると、広報は小さな力で大きなリターンを生み出せる、レバレッジの利く仕事だと思います。広報活動を積み上げていくことで、日常の営業活動では獲得できないような社会的信頼を得られるのは、やはり有意義ですよね。たとえば、新規顧客の獲得を目指すにしても、知名度があった方が関心を持ってもらえる確率は上がるわけです。自社の説明をして信用を得るところから始めなければならない場合と比べて、営業活動のスタートラインは、受注に一歩近い場所から開始できますから、営業のコスト削減につながります。実際、当社でも著名なメディアに取り上げられた際、お客さまから連絡をいただいて、今後のビジネスにつながる前向きな話をすることができました。こうした効果は営業だけでなく、そのほかの事業活動についても同様のことが言えます。広報は経営全体で見たとき、社会的信用を得る有力な成長ドライバーです。

プレスリリース作成時のポイントから見える社内コミュニケーションのこだわり

—プレスリリースを書く際に意識していることを教えてください。

新商品の発売にしても、新たな取り組みの実施にしても、「なぜやるのか」を明確に伝えることでしょうか。1日に何千、何万と新商品が出る中で、当社に関心を持ってもらうためには、やはり自社ならではの商品開発への想いを丁寧に伝えたほうが良いと思っています。

そもそも僕は、「企業活動とは、社会をより良く変えるためにおこなうもの」だと考えています。活動や商品、事業の裏側にある考え方や背景、想いを伝え、より多くの方に知っていただくことで、世の中が少しでも良い方向に変わっていけば。そんな想いでプレスリリースを書いていますね。

—そうしたスタンスは、社内でプレスリリース作成を手がける他のメンバーにも大切にしてほしい部分かと思います。考え方や手法をどのように伝達しているのでしょうか。

プレスリリース作成ノウハウの伝授に関しては、大きく2つのポイントがあると思っています。1つは、プレスリリースの中に会社の想いや考え方を載せてほしいからこそ、社員に当社の考え方を正しく理解してもらうこと。もう1つは、文章力や言語化力を磨いてもらうことです。

前者に関しては、当社のミッション、ビジョン、バリューを体現できるよう日頃から意識してもらうことと、会社に関する情報を全社員でシェアする仕組みが有効に働いていると感じています。当社では、外部から会社宛に届くメールや、社用ツールのSlackでやり取りされる情報は、すべて全社員が確認できるんです。SlackではDMの使用を基本的にNGにしており、社員間での情報量の格差や事業・業務に対する認識のズレを、限りなく少なくすることができています。

後者の文章力に関しては、僕や社内メンバーからの原稿への赤入れや、構成案を作る際のディスカッションで磨いてもらえればと考えています。とはいえ、特に僕の決裁があるわけではなく、Slackで他のメンバーに意見を募っているケースも見かけますね。多数の目で確認することで、より読みやすいプレスリリースに仕上がるのだと思います。

—そうした情報共有の仕組みがあるからこそ、幅広いメンバーが広報に携わったとしても、社外に発信する情報に一貫性を保てるのですね。

そうですね。加えて、プレスリリースを出す際は、その商品に関わるすべての人に、感謝を伝えることも忘れないよう意識しています。世の中やメディアに新商品の発売開始を伝えられるのは、企画開発や製造、流通などを担う人がいてこそ。広報は、そうしたメンバーを代表して、世の中に情報を届けているに過ぎません。ほかの業務担当者へのリスペクトと感謝も大切にすることで、社内でお互いが情報を共有し、支え合いながら、良い形で広報活動を続けられるのだと思います。

“情報格差ゼロ”で実現する攻めの広報が、経営を動かす最強の武器に

—広報での成果の裏側に「業務間・社員間での情報格差や分断を生まない仕組みとカルチャーの存在」があるのは、非常に興味深いと感じました。

当社は「自律分散型組織」として、全社員で役割を分担しながら、各々が経営者並みの責任を持って仕事をしているので、分断を生まないような仕組みづくりは、やはり強く意識しています。一部の人たちが、見えないところで話し合い、仕事を進めてしまうと、後からその内容を知った人は取り残されたような感覚を持つと思います。そうした感情が生まれる機会が増えるほど、分断は進みます。その結果、情報が滞留する「風通しのよくない組織」になってしまう。それでは、仕事の生産性は上がりませんし、お客さまに対しても良い仕事はできません。昨今、企業経営のキーワードとしてよく耳にする「心理的安全性」がしっかりと保たれる組織づくりは、僕としても日頃から心がけているところです。

—貴社では、広報活動の意義に対して全社的な理解・浸透が進んでいるように感じます。

ありがとうございます。そう感じていただけるのは、広報活動をおこなう際に、その活動の意味を社内に丁寧に説明しているからだと思います。僕が、イベント登壇やメディア出演を果たしても、正直に言えば、目に見えて売上が増えるわけではありません。ただ、社会からの信頼は獲得できるかもしれない。それが、今後の当社にどれほどの影響をもたらしてくれるのかを、Slackなどを通じて毎回、しっかりと言葉を尽くして説明しています。加えて、現場への感謝を伝えることも、絶対に忘れないようにしていますね。こうして、メディアに取材していただけるのも、現場でものづくりに携わってくれているメンバーがいるからですし、社員のみんなが会社を支えてくれていてこそですから。

—最後に、読者に向けてメッセージをお願いします。

広報歴はそこまで長くない僕ですが、今日まで活動を続けてきて思うのは、広報は受け身では成り立たない仕事だということです。本質は営業活動と一緒。日々、あちこち駆け回って情報を仕入れ、それをどのような人たちに届けたら喜んでもらえるのかを考え抜いて、行動に移していく。それが、広報の仕事です。広報として、お客さまとなるのはメディアかもしれませんし、社内広報であれば社員かもしれません。多くの方に喜んでいただけるよう、活動を積み重ねていくことで、社会や社員からの広報に対する信頼度が上がっていくのだと思います。

そうした活動の中で、もしかすると経営者が知らなかった、新しい視点を入手できることもあるかもしれません。それは、現場をすべて見て回ることが難しい経営者にとっては、とてもありがたい情報になります。その意味では、広報は経営に貢献する活動にもなりえます。広報活動に携わっている方には、ぜひ地道な活動を積み上げていただきたいです。会社として関わる人たち全員がお客さまだという思いで、どうしたら喜んでいただけるのかを考えながら仕事をしていくことで、きっと成果が表れてきます。諦めずに、行動し続けていただけたらと思います。

市岡 光子

広報歴7年のフリーライター。中堅大学、PR会社、新規事業創出ベンチャーにて広報・採用広報を経験。2021年より企業パンフレット、オウンドメディア、大手メディア、地方メディアなどでインタビュー記事を執筆中。書籍の編集・ライティングも行う。

今回は、島田電機製作所の広報担当である小倉心愛さんにインタビューを実施。“ファンづくり活動”を始めたきっかけや、なぜ次々と効果的な施策を展開できるのか、「全員広報」を実現する島田流の広報活動を紐解きます。

PRアワードゴールド受賞の“ファンづくり活動”。注力した2つの背景

島田電機製作所が手掛ける製品（一部）

—はじめに、貴社の事業概要をお聞かせください。

当社は、1933年創業の中小メーカーです。おもに、エレベーターを呼ぶための押しボタンや、到着を知らせるホールランタンなどを、オーダーメイドで製造しています。おもな取引先は、エレベーターメーカーです。メーカーよりいただいた意匠図をもとに、私たちがボタンなどを製造していきます。エレベーターの意匠器具における国内シェアはおおよそ6割で、エレベーターメーカーを通じて、ホテルやオフィス、商業施設、リゾート施設などに当社製品を納入しています。東京スカイツリーなど、皆さまの身近にある著名施設のエレベーターボタンは、そのほとんどが当社製品です。

—2024年12月に発表されたPRアワードでは、ゴールドを受賞されました。貴社の取り組みのどのような部分が評価されたのですか？

当社は今回、「無名だったBtoBのニッチな下請け町工場を毎月2,000人以上が殺到する人気企業に変えた“ファンづくり活動”」をテーマに据えて、PRアワードに応募しました。審査員の方々からいただいたフィードバックによると、当社がPR活動を通じて目指した“ヒト中心”の組織づくりや、社員と顧客、社会から選ばれ続ける企業となることを目的とした一連の取り組み、社内が一丸となった「全員広報」の実現を高く評価していただいたようです。特に、売上向上を直接のゴールとするのではなく、当社の基本理念である「事業活動はファンづくり」という考え方を軸に、デザインやPRの力で、社内だけでなく社会に対してもさまざまな波及効果をもたらすことができた点は、大きく評価していただきました。

広報担当 小倉心愛さん

—なぜ「ファンづくり活動」に注力しようと思われたのでしょうか。

大きく2つのきっかけがあります。1つ目は、島田電機製作所のことをより多くの方に知っていただきたいという、純粋な想いが社内にあったことでした。今でこそ、当社の社会的な認知度は高まっていますが、2013年に本社を八王子へと移す前は、エレベーターボタンというニッチな領域で、人知れずものづくりと向き合うBtoBの下請け町工場のひとつでした。いくら熱い想いを持って良い製品を作り続けたとしても、エレベーターのかごやホールに当社の名前が刻まれるわけではありません。ものづくりにかける私たちの強い想いや、これまで生み出してきた製品をもっと世の中に知っていただくことができたら、従業員の仕事へのモチベーションが上がり、社内がより活気づくのではないかと思いました。そこで、「社外にファンを増やすためにはどうしたらいいか」ということを意識するようになりました。

2つ目は、本社移転のタイミングで、会社が大切にしている価値観をあらためて振り返ったことです。働くとは何か、仕事とは何かということを突き詰めて考えたとき、「働くとは、人を喜ばせることである」という定義ができました。このような流れもあって、会社として、単なる“ものづくり”に終始するのではなく、社内の組織づくりと社内外でのファンづくりの3軸で事業活動を進めていこうと意思決定をしました。

“島田人”であることを大切にする文化を醸成

オフィス内に設置されているビジョン

—活動のターゲットは、どのような層を想定しているのですか？

お客さまや求職者はもちろん、すべてのステークホルダーに当社のファンとなっていただけたらと考えています。中でも、従業員は重点ターゲットのひとつで、当社の一番のファンであってほしいと思っています。なぜなら、会社のブランドは、社内の一人ひとりの思いや行動から少しずつ醸成されていくものだからです。当社の従業員が「島田電機製作所をどうしていきたいのか」「社会からどんな会社として見られたいのか」といったことを自発的に考え、行動していかなければ、ファンづくり活動は上手く広がっていきません。そのため、2013年の本社移転をきっかけとして、ファンづくり活動に力を入れ始めた際は、まずはインナーブランディングに目を向けて、施策を展開していきました。

—インナーブランディングでは、どのような取り組みをおこなったのでしょうか。

最初は、事業の根底にある価値観や、代表・島田の想いなどを網羅的にまとめた「島田ブック」という冊子を作り、全従業員に配布しました。ただ、冊子を配布するだけでは、会社の考え方や価値観は浸透していかないため、当社では「島田ブック」を教材とした10問の穴埋め問題「ブックテスト」を年に1回実施しています。このテストで好成績を収めた場合、人事評価に少しポイントが加算される仕組みとなっており、今では全従業員がお互いに想定問題を作った勉強会を開くなど、楽しみながら「島田ブック」と「ブックテスト」を活用してくれています。

こうした仕組みを導入したことで、当社の「“らしさ”輝く世界をつくる」というビジョンや、「期待を超える実現力」「個性あふれる人間力」といったバリューを体現した、“島田人”であり続けることを大切にする文化が育まれたように思います。

左が事務作業などをおこなう事務所、右が工場スペースで、仕切りがないオフィス設計

—オフィスも部署ごとの仕切りがなく、オープンで風通しの良いつくりになっていますよね。

そうなんです。エレベーターボタンなどを製造する工場スペースから事務仕事をおこなう事務所まで、壁を一切設けずに、オープンでフラットなオフィスを設計しました。営業と製造、製造と仕入れ担当など、部署の垣根を超えた連携が日々生まれています。

さらに、最近始めた取り組みとして、「ハートビート共有会」というものがあります。これは、当社が掲げる「Heart-Beat Factory」というスローガンにちなみ、毎週水曜日に各従業員が持ち回りで「自分が人の心を動かしたエピソード」や「自分が誰か、何かに心を動かされたエピソード」を全従業員の前で発表するというイベントです。感情が揺さぶられた体験を、一人ひとりが社内にシェアすることによって、会社全体がよりポジティブな空気へと変わっていくことを期待しています。

いたるコト・バショでのCI浸透の仕掛けが「全員広報」を実現

社内で掲載されている、島田電機製作所のCI

—貴社は、ビジョン、ミッション、バリューなどのコーポレート・アイデンティティ（CI）を、社内に浸透させる仕掛けづくりが、非常に長けている企業なのだと感じました。

ありがとうございます。実は、現在のCIは、2024年2月にリニューアルしたものです。それまで、20年に渡り使ってきたものがあったのですが、それらはどれも社内に向けた言葉ばかりでした。ですが、2013年にファンづくり活動をスタートさせてからというもの、近年は、おかげさまで当社の認知度もかなり上がっています。社会からの期待も高まってきているとの認識から、2022年夏頃に、CIのリニューアルプロジェクトを立ち上げ、外部企業と連携をとりながら、当社のコアな価値観をより多くの方に伝えられるようなビジョン、ミッション、バリュー、スローガンを設定しました。

実は、CIのリニューアルにともなって、会社の公式サイトも作り替えました。「Heart-Beat Factory」というスローガンにちなみ「ハートビートボタン」をつけるなど、遊び心も交えながら、多くの方に当社のことを理解し、親しんでいただけるようなサイト構成を実現しています。

そうしたサイトづくりからもお分かりいただけると思うのですが、当社では、CIは「作って終わり」にしてはいけないものだと考えています。社内の従業員に、いかにCIを自分ゴト化してもらえるかを常に意識しながら施策を展開し続けていることが、当社のインナーブランディングの特徴と言えるのかもしれません。

オフィスのあらゆる箇所に組み込まれているCIの一例

—そうしたインナーブランディングの成果は、どのような点で感じていますか？

私は2021年入社なのですが、この4年間だけを見ても、従業員がまとう空気や意識はかなり変化したように思います。もともと、人前での発言が苦手だった方が「ハートビート共有会」でいきいきと話をしていたり、はじめは一歩引いて会社のさまざまな施策に参加していた方が、今では率先してイベントに加わっていたりする姿を見ると、地道な取り組みを続けてきてよかったと心から嬉しくなります。

また、インナーブランディングの成果として大きいのは、「全員広報」が実現できるようになったことです。以前から当社では、全社に関わる取り組みには、従業員が全員で参加する文化がありましたが、広報においてもそれが叶えられるようになったのは本当にありがたいと感じます。

代表例としては、「ファンチーム」という工場見学会を運営する組織が挙げられます。ファンチームはもともと、総務や広報など、外部への発信が得意なメンバーが集まって結成されていたのですが、最近では、製造を担当するメンバーも加わり、56名の従業員のうち3分の2がファンチームに参加するまでになりました。会社のことを自分の言葉で外部の方に説明することは、自社の魅力や特徴、将来像をあらためて考えるきっかけになります。全員広報は結果として、インナーブランディングの強化にも繋がっていると感じます。

≫後半 『OSEBA』に月2,000人の来場！社外広報3つの効果とは

 

市岡 光子

広報歴7年のフリーライター。中堅大学、PR会社、新規事業創出ベンチャーにて広報・採用広報を経験。2021年より企業パンフレット、オウンドメディア、大手メディア、地方メディアなどでインタビュー記事を執筆中。書籍の編集・ライティングも行う。

この圧倒的な実績を支えているのが、2017年に広報部を立ち上げた、「伝わるの本質」の著者である﨏晋介さんです。「ekky」の愛称で親しまれる彼は、自らをキャラクター化し、テレビ出演200回以上を実現。独自の手法で話題を創出し、地道な活動を積み重ねながら、メディアに寄り添った情報発信を続けることで、同社の成長に寄与しています。今回は、サンコーの広報活動の舞台裏や、メディアとの関係構築のポイント、そして今後の展望について詳しく伺いました。

年間およそ200件のメディア露出を実現するサンコー広報・ekkyさん

生活者の心を掴むアイデア家電を多数創出。サンコー株式会社とは

サンコー広報・﨏（ekky）さん

ーはじめに、サンコーの事業内容について教えてください。

当社は、2003年創業の家電メーカーです。「面白くて役に立つ商品を社会に提供する」というミッションのもと、さまざまな家電商品を自社で企画・開発し、個人から法人まで幅広いお客さまにお届けしています。実は、2015年頃までは、パソコン周辺機器や雑貨を中心に販売していましたが、2016年に大きく方針を転換。コンセントから電源供給がおこなわれる、いわゆる「家電」の分野に進出し、自社開発もスタートしました。その結果、消費者向け家電製品の売上が全体の8割を占めるほど成長し、多くの方に当社のアイデア家電を愛用していただいています。

ー代表的な商品について教えていただけますか？

2015年に開発し、提供を開始した「ネッククーラー」シリーズは、当社を代表する大ヒット商品です。細やかな改良を重ね、これまでに累計120万台を販売し、『日経トレンディ』などの著名なメディアにも取り上げられました。

ーサンコーの製品は、メディアでよく見かける印象があります。

ありがとうございます。今年はメディアへの露出が少し減ってしまったものの、それでも毎月平均で15件ほどは、テレビ・雑誌・ラジオ・新聞で取り上げていただいています。今年に入ってから今日まで※のメディア露出数は、テレビが111回、雑誌が51回、ラジオが25回、新聞が16回にのぼります。こうして振り返ると、今年もたくさんのメディアに商品を紹介していただき、本当にありがたく感じています。
※2024年10月24日時点

自身をキャラクター化！企業成長にも寄与するメディア露出の在り方とは

ekkyポーズ

ーekkyさんご自身も、よくメディアに出演されていますよね。

そうなんです。苗字の﨏にちなんで、耳に残りやすい「ekky」という愛称で自分をキャラクター化し、これまでさまざまなテレビ番組に200回以上出演させていただきました。最近では、BSテレ東『NIKKEI NEWS NEXT』でテレビ東京のスタジオからコメンテーターとして出演させていただいたり、豊洲レインボータウンFMの毎月第4金曜日10時半から放送される『Crystal ism 伝言板168』にて、レギュラーコーナーを持って活動したりしています。また、メディア出演がきっかけで、ドラマや映画、ミュージックビデオ、CMなどにも出演させていただいたことがあります。

ー自分自身をキャラクター化してメディアに出るという活動は、いつ頃から、どのような理由で始まったのでしょうか。

自分をキャラクター化してメディアに出るスタイルは、2018年に『タモリ倶楽部』へ出演したことをきっかけに、少しずつ形作られていきました。当初は、営業部らしいシンプルな服装でしたが、より目立つ見た目を意識して、コーポレートカラーであるオレンジのシャツや蝶ネクタイ、デニムのオーバーオールを取り入れるようになりました。そして2021年、TBSの『グッとラック！』での定期出演を通じて「ekkyポーズ」を考案し、印象に残る挨拶を追求しました。このようにして、「ekky」というオリジナルキャラクターが完成したのです。

ーekkyさんのメディア出演も含めて、多数のメディア露出を獲得した効果は、どのように感じていますか？

自社製品の売上が伸び、会社の業績に良い影響があったのはもちろんのこと、採用活動でも応募が増えるという副次的な効果が生まれました。それこそ、『タモリ俱楽部』で当社の商品企画の様子を特集していただいた際には、放送後にエンジニアやプロダクトデザイナーの方から複数の応募があり、当社とマッチした方を採用することができたんです。その結果、これまでは自社だけでは開発が難しかった製品の実現が可能となり、「ネッククーラー」シリーズの大幅な改良にも取り組むことができました。さまざまなメディアへの露出は、当社の成長と拡大に大きく寄与していると言えますね。

圧倒的な成果の裏側。いかにメディアの関心を引いているのか？

自作資料を約250の制作会社に送付！ひとり広報で築き上げたメディアとの信頼関係

ーサンコーの広報部は、なぜそれほどの成果を出せるのでしょうか。

2017年に僕が広報部を立ち上げて以来、地道な活動を積み重ねてきたからかもしれません。実は、当社はずっと「ひとり広報」で広報業務を回してきた会社です。2020年頃に、SNS担当のメンバーが1名在籍していた時期もありましたが、プレスリリースの作成や配信、メディアアプローチ、メディア対応など、社内外のコミュニケーション業務は、基本的にすべて僕ひとりで手がけてきました。そのため、広報部としては、予算もほとんど投じていません。社内各所との関係を深めつつ、メディアにいま“旬”な情報をお届けする。これらに注力してきたことで、現在のようなメディア露出が実現しているのだと思います。

ーこれだけ多くのメディアに取り上げられるということは、メディアとの関係の築き方にも何かポイントがありそうです。2017年に広報部が設立された当初、どのようなことから着手したのでしょうか。

プレスリリースを書くだけでなく、テレビ番組に取り上げてもらうための仕掛けづくりとして、時節ネタをまとめた資料を自作し、番組制作会社に送付していました。具体的には、Wordで毎月の記念日やイベントを一覧にし、各イベントに関連する商品を、他社のものも含めて画像入りで客観的に記載していきました。そうして作成した数十ページにわたる資料を、1社につき代表用と現場用の2部印刷し、約250社の制作会社に送っていました。

実際に送っていた企画書の一部

すぐには反応がありませんでしたが、半年から1年ほど経って、資料を送付した制作会社から少しずつ連絡をいただくようになりました。当時からお付き合いが続いている会社もあり、この取り組みは我ながら一定の成功を収めたのではないかと自負しています。

ーメディアにアプローチする上で、もっとも大切にしていることはありますか？

相手の立場に立ち、「この人とまた仕事をしたい」と思ってもらえるような動き方をすることでしょうか。たとえば、メディア関係者は非常に多忙なので、こちらからの連絡は基本的にメールのみでおこない、電話や訪問は避けています。どちらも相手の時間を奪う行為ですし、興味を持っていただければ向こうから連絡が来るため、「いかにメディアの関心を引くか」を考えることに力を注いでいます。

また、プレスリリースを書く際も、文字ばかりで読む気を失わせるものにはしません。メディアの方が興味を持ちそうなキーワードをしっかりと検討し、それを散りばめながら、商品の魅力が伝わる写真を効果的に配置して、「取り上げたい」と思っていただけるよう工夫しています。

さらに、そもそもメディアに情報を提供する際には、「その媒体の視聴者や読者が喜ぶネタは何か」を吟味してお送りするようにしています。メディアが自社を取材してくださるのは、媒体を通じて商品や会社そのものを紹介したいのではなく、世の中に伝えたいことがあり、それをもとに視聴者や読者を喜ばせたり、示唆を与えたりしたいからです。その目的を踏まえ、ざっくりでも良いので、メディアの特性を研究し、その番組や雑誌、新聞が求めている情報を届けることが重要だと感じています。

企画提案のコツは“相手の発想が入り込む余白”を残すこと

ーekkyさんからメディアに対して企画提案をすることはありますか？

あります。企画提案は、メディアと関係を築く上でもっとも効果的な方法だと思っています。企画書が添付されたメールは、どんなに忙しい方でも、後から読んでもらえる確率が高くなるのでおすすめです。たとえ採用されなかったとしても、メディアの方はアイデアを提供した人のことを覚えてくれることが多く、のちに取材依頼が来ることもあります。

企画といっても、難しく考える必要はありません。業界の動向や、製品に関連したトレンドを事実に基づいてまとめ、記事や番組の切り口として提供するだけです。たとえば、今年の梅雨時には、「2023年の折り畳み傘の輸入量が過去最高」というデータをもとに、増加の背景をいくつか考察し、自社製品を最後に小さく紹介したところ、いくつかのメディアから反響がありました。一般的にあまり知られていないような事実を掘り起こし、その背景を自社ならではの視点で簡単にまとめるだけでも、メディアにとっては十分に企画のタネとして活用してもらえます。

大切なのは、作り込みすぎず、相手の発想が入り込む余地を大きく残しておくことです。番組の構成案や記事内容の詳細まで自分で決めるのではなく、「こういう事実があって、今トレンドのようですよ」と耳寄りな情報を提供することが、メディアと良好な関係を築くポイントだと思います。

ーそうした企画提案をおこなうためには、最新情報の把握が大切ですね。ekkyさんは、普段どのように情報収集をおこなっていますか？

新聞は欠かさずチェックしています。あとは、パソコンの画面と2台のモニターを使い分け、最新情報を即時に把握できるよう工夫しています。メイン画面では仕事用の画面を開き、サブモニターにはメールアプリとXのトレンド画面を常に表示させておきます。こうすることで、メールにすぐ返事ができるのはもちろん、一日に何度も更新されるXのトレンドも見逃さずにチェックできます。

ーちなみに、自社から送った情報に対して、メディアから反応をもらえる確率は、肌感覚でどれくらいですか？

1割あるかどうか、というところでしょうか。これまでに1,000件以上のメディアアプローチをおこないましたが、取材につながったのは約100件です。ただ、季節ネタ、特に天候が絡むネタは、取材を急いでいることが多いので、反響が大きいですね。当社でも気温が大きく変わる時期や熱中症対策など、季節ごとの体調管理に関連する話題については、タイムリーな情報提供を心がけ、取材先として選んでいただけるよう意識しています。

社内において広報の価値を示すためには

広報体制構築の第一歩！まずやるべき2つのアクション

ーekkyさんは、広報部の立ち上げから多岐にわたる活動までをお一人で担当されていますが、自社に広報体制を構築するために、まずやるべきことを教えてください。

大きく2つあると思います。1つ目は、経営陣が「広報に何を期待しているのか」を把握することです。広報活動を広告やプロモーションと同じものだと考えている方も多いため、自分の仕事の前提となる「会社から求められている広報活動とは何か」の認識をすり合わせておくことが必要です。

2つ目は、社内の各部署やメンバーに、広報活動への理解を得ることです。メディアに取材してもらう際、他部署の協力が必要になるケースが多くあります。関係部署と円滑に仕事が進むよう、日頃から社内メンバーと積極的にコミュニケーションをとり、広報が担う役割を理解してもらうことが大切です。

ー社内での基盤づくりが重要になってくるのですね。加えて、広報は目標設定が難しい部門の1つかと思いますが、サンコーではどのようにKPIを設定していますか？

KPIとしては、メディア露出数を1つの指標にしていますが、当社が特に大切にしているのは「いかに会社を特集して、深く取材をしてもらえるか」という点です。たとえば、『ガイアの夜明け』のような番組で単独取材をしてもらったり、ニュース番組で10分枠の特集を組んでもらったり、日経MJのような専門紙で一面に掲載してもらえたりするような活動を意識しています。

ただ、KPIはそれほど厳密に管理していません。前年との比較を振り返り、翌年のKPI策定に活かすことはありますが、やはり、メディア露出はタイミングにも左右されるため、掲載数が目標に届かなくても気にしすぎることはないと考えています。その他のKPIでいうと、今年はラジオ番組へのアプローチも掲げていました。昨年の媒体種別ごとの掲載数をチェックしたところ、ラジオ番組がまだ開拓できていなかったんですね。このように、昨年の活動や、広報としてアプローチが不足している領域に対して、柔軟にKPIを設定していくことも、ひとつの方法かと思います。

企業の成長を支える広報。会社の垣根を超えた連携で新たな可能性が生まれる

ー広報部の今後の展望をお聞かせください。

今後は、自社の広報部の枠を超えた取り組みを強化していくつもりです。そのひとつとして、グループ会社間の広報連携を考えています。実は、当社は2022年11月、大阪に本社を置く東証プライム市場上場の毛織物メーカー・日本毛織株式会社グループの傘下に入りました。これからは、グループ各社の事業でシナジー効果を発揮することを見据え、広報同士が連携を強化し、グループ全体で広報力を高めていくことが必要だと考えています。その実現に向け、「グループ広報会」を企画し、今年7月には第1回を開催してさまざまな情報を共有しました。

これからは、サンコーだけでなく、グループ会社や親会社の日本毛織株式会社も、『カンブリア宮殿』や『ガイアの夜明け』といった、ビジネスの最前線を追う番組に取り上げてもらえるようになりたい。グループ連携を基盤に、広報としてさらにスケールの大きな活動ができるようなビジョンを描いています。

ーekkyさん個人の目標はいかがでしょうか。

僕個人としては、現在の「ekky」としての活動を続けていくつもりです。サンコーの広報としてはもちろんですが、僕を入口に会社や製品を知ってもらえたらと思っているので、今後も引き続きアニメやドラマへの出演、個人での番組出演をできる限りおこなっていこうと考えています。

ーさいごに、全国の広報担当者に向けて、メッセージをお願いします。

僕は、広報活動に唯一の正解はなく、それぞれの企業にあったやり方があると考えています。広報担当者が抱える悩みは共通することも多いため、ぜひ他社の広報とつながり、相談・連携を図ってほしいです。僕も、広報同士が交流できるイベントを主催していますので、何かあればぜひXのekkyアカウントまでご連絡ください。広報は、会社全体に関わる重要な役割を果たしており、会社の成長に欠かせない存在です。自分たちの会社を盛り上げられるように、一緒に頑張っていきましょう！

市岡 光子

広報歴7年のフリーライター。中堅大学、PR会社、新規事業創出ベンチャーにて広報・採用広報を経験。2021年より企業パンフレット、オウンドメディア、大手メディア、地方メディアなどでインタビュー記事を執筆中。書籍の編集・ライティングも行う。

この新手法は、自身も視覚障害者であるブラインド・コミュニケーターの石井健介さんと、電通PRコンサルティングの石井裕太さんが中心となって、チームで開発されました。果たして、どのような経緯で開発され、現在はどのような場面で活用されているのか、今後の展望も含めてお二人に詳しく話を伺いました。

新たな対話手法「ブラインド・コミュニケーション」とは？

「見えているようで見えていなかったもの」に気づくきっかけとなる

ブラインド・コミュニケーター/ラジオパーソナリティー　石井 健介さん

ーはじめに、「ブラインド・コミュニケーション」とは、どのようなものなのか教えていただけますか？

石井健介（以下、健介）：「ブラインド・コミュニケーション」は、僕たちがつくった造語です。あらゆる要素を削ぎ落して簡潔に言えば、字面そのままで、「視覚を使わず人と対話すること」ですね。普段はあまり意識をしていませんが、言葉を使うとき、人は物事をかなり“あやふや”に表現しているもの。たとえば、「今日はいい天気」とひとくちに言っても、もっと具体的に表現できるはずなのです。空の色はどうなのか、雲はあるのか、あるとしたらどんな形の雲なのか。「いい天気」という言葉を因数分解していくと、いろいろな要素が含まれていることが分かります。そうした、曖昧な言葉の中にある、より細かな要素や人の本音を引き出そうとするのが、「ブラインド・コミュニケーション」です。

石井裕太（以下、裕太）：このコミュニケーションを行う上では、対話する人の視覚を物理的にシャットダウンするのと同時に、視覚に障害のあるブラインド・コミュニケーターの方々がファシリテーションすることが重要なポイントです。ブラインド・コミュニケーターは、僕ら晴眼者のように視覚に依存していないからこそ、たとえば「よくない天気ってなんだろう？」のような、核心に迫るような問いかけをしてくれる。すると、まだ言語化できていない暗黙知や当たり前すぎて意識していなかった本質に気が付くようになるんです。

健介：「見えているようで見えていなかったもの」「気づいているようで気づいていなかったもの」を発見できるのが、視覚障害者が対話に入り込む「ブラインド・コミュニケーション」の特長だと思います。

完成しないコミュニケーション？多くの可能性を秘めるワケ

電通PRコンサルティング　石井 裕太さん

ーどのような経緯で生まれた手法なのでしょうか。

健介：大きな出発点は、僕が一夜にして視覚障害者になったことでした。僕は、1979年生まれで、今年45歳になったのですが、36歳の時に、朝起きたら目が見えなくなっていたんです。それまでクリアに見えていた世界が、ほとんど何も見えなくなったとき、視覚を使ったコミュニケーションができなくなってしまいました。「あれ」とか「これ」と言われても、全然分かりません。自分がこれまで行っていたコミュニケーションとは、まったく違うスタイルを探らなければならなくなったことで、表現の仕方や問いかけ方が大きく変わりました。

ある日、そうした自分が目の見える人たちと一緒にいると、いつもとは少し違うコミュニケーションが生まれるなと気がついて。そのとき、“見える世界と見えない世界をつなぐ人”になりたいと感じました。日本科学未来館には、来場者と科学の世界をつなぐ「科学コミュニケーター」という案内役がいます。その職種にヒントを得て、「ブラインド・コミュニケーター」という言葉をつくり、活動し始めたのが、「ブラインド・コミュニケーション」という手法が生まれる大きなきっかけとなりました。

裕太：僕が健介くんと知り合ったのは6年くらい前なんですが、仕事でもプライベートでも、彼と話をしていると、めちゃくちゃ面白い問いをたくさん投げかけられるんですね。その問いかけを通して、自分自身の中にある“分かったつもり”に気が付き、物事の根源的なものを突き詰める方向に向かっていくのがとても面白いなと感じていました。先の見えない時代だからこそ、楽しく原点回帰できるような、こうしたコミュニケーションが世の中にもっと広まれば、色々な問題の解決や、新しい価値の創造に結びつくのではないか。そう感じたことで、コミュニケーション手法や組織開発のプログラムづくりに挑戦することにしました。その結果、ひとまず形になったものを、今年から企業や自治体、大学などの教育機関などに提供し始めました。

ー「ブラインド・コミュニケーション」は、完成して間もないのですね。

健介：僕たちはこれが完成だとは思っていませんし、まだまだ探求している最中で、裕太くんとは、日々、新たな可能性について話し合っています。現在、提供しているワークショップ『ビジョン・クエスト』も、視覚障害者が本来もっている能力を発揮する1つの形でしかなく、手法やプログラムはこれからさらに新しいものが生まれてくると思います。そういう意味では「ブラインド・コミュニケーション」は、いまだ発展し続ける建築物、サグラダ・ファミリアのようなものかもしれません。

裕太：僕は、PR業界に入って24年ほどですが、健介くんらに出会って気が付いたのは、自分自身がコミュニケーションの方法論や可能性を分かったつもりになっていたことですね。たとえば、「人は見た目が9割、じゃなくて実は1割なんじゃないか」とコミュニケーションの常識や習慣を批判的に考えられるようになったんです。ブラインドのプロと、僕らコミュニケーションの専門家が一緒になって、この「ブラインド・コミュニケーション」という新しい風を、世の中に吹き込んでいきたいですし、もっと幅広い領域で活用され得る大きな可能性を秘めていると思います。

企業研修に新風を吹き込んだ『ビジョン・クエスト』

企業と自身のパーパスで、重なる部分を探求・発見する

ー「ブラインド・コミュニケーション」を活用することで誕生したという、ワークショップ『ビジョン・クエスト』についても教えていただけますか？

裕太：これは、主に企業向けに提供しているプログラムで、会社のパーパスと参加者自身のパーパスとの重なりを探求・発見できるワークショップです。健介くんのようなブラインド・コミュニケーターたちと、PRコンサルタントが連携してファシリテーションを行い、参加者はアイマスクをつけて視界を遮断した上で、言葉を尽くして、組織と自分の「これまで」と「これから」をお互いに問い掛け合いながら、自らの想いを言語化していってもらいます。

健介：たとえば、PR GENICの運営指針やコンセプトはなんですか？

ーあらゆる企業に、ビジネスとPRを紐づけて考えてもらうため、関連する事例を紹介しているほか、広報・PRパーソンの良質なインプットとなるような情報を届けています。それらを経て、PR業界やPRパーソンの価値向上に貢献できるよう活動していますね。

健介：なるほど。それを『ビジョン・クエスト』的に深掘りするなら、僕たちは「PRパーソンが具体的にどのような状態になっていると、『PRパーソンの価値が向上した』と言えますか？」と質問して、コンセプトの本質はどこにあるのかを探求してもらいます。そうすることで、参加者一人ひとりのコンセプトに対する捉え方や価値観がまったく異なることが発見できるんです。

また、深掘りをする際には、ブラインド・コミュニケーターが詳細に思い描けるくらい、解像度高く言語化してもらいます。そうすると、キャッチコピーの連呼になってしまいがちな企業理念の浸透や、インターナル・コミュニケーションに関して、働いている人がパーパスをきちんと自分の言葉で言語化し、理解していく。そして、自分が大切にしている軸や価値観も、同時に発見して深く理解していける。これを叶えられるのが、『ビジョン・クエスト』です。

視覚を遮ることが“本質的な会話”の醸成につながる

ワークショップの様子

ー「参加者自身の価値観の発見」も、ワークショップの大切な要素なのですね。

健介：そうですね。自分のありたい姿を掘り下げていくと、企業の理念やパーパスと紐づく部分がどこかひとつでも見つかるはずです。その繋がりを見つけることができれば、働く人はその会社で自己実現ができるということですから、主体性をもって仕事に向き合えるようになります。『ビジョン・クエスト』では、理念の浸透だけでなく、「社員と企業との結びつきやエンゲージメントが、結果として強化される」という副次的な効果も狙っている部分があります。

裕太：ここで重要なのは、「結果として」というところです。理念浸透だけをゴールにしてしまうと、会社が社員に対してパーパスやビジョンをどう解釈するのかという研修になるなど、どうしても言葉やフレーズの無意識な押しつけになってしまいやすいのですが、僕たちは社員一人ひとりを起点にアプローチすべきだと思っています。「自分はこれまで何を大事にしてきて、この先どうありたいのか」という点から入っていくと、会社が目指す未来との接点が見えてくる。「ブラインド・コミュニケーション」を通じて、自分とじっくり向き合い、所属する組織のあり方について深く考えていくと、その接点が見つかりやすくなります。結果として、会社と自身の存在意義が腹落ちし、生き生きと働ける環境づくりにつながっていきます。

健介：このプログラムを実施していると、僕たちが普段いかに視覚にリソースを割いているのかを実感します。アイマスクで物理的に視覚を遮ることで、人の話を集中して聞けるようになりますし、書いてきたメモなども読めませんから、自分の頭で考え、心で感じることをそのまま言葉で表現できるようになる人が多いなと感じますね。

裕太：健介くんの言う通り、目を隠すことで周囲の視線が気にならなくなるからか、皆さんおもしろい具合に、素面では言いにくい本音をたくさん話してくださいます。「見えない」からこそ、組織や自分のビジョンが見えてくる、という謎な現象が起きるんです。

健介：「心理的安全性が保たれる環境」というのも、本音を話しやすいポイントなのかもしれません。先日行ったワークショップでは、「愛」や「叶えたい夢」について、恥ずかしがらずに自らの言葉を尽くして本音で語ってくださいました。そのため、プログラムの終盤はかなり感動的で、「この会社の人たちと働けて幸せ」という言葉が聞こえてくるくらい盛り上がりました。

裕太：少し前に、芸術系の学部に所属する学生に対して、自らのキャリアプランを描くことを目的に『ビジョン・クエスト』を実施したのですが、参加した学生からは「目からうろこ」と好評でした。将来、やりたいことが明確にあると思いきや、わざわざ言語化し合う機会は少ないという人が多く、ワークショップ後のアンケートには進路を変えようかなという学生もいたのが印象的でしたね。

浸透の先に見える「活躍の場」や「手法」としての幅の広がり

ブラインド・コミュニケーターが社員としてどの企業でも活躍している未来

ーここまで、さまざまなお話を伺って、「ブラインド・コミュニケーション」が社会の中にさらに浸透していくと、視覚障害のある方の新たな活躍の場が生まれるように感じました。

裕太：「目が見えない」という特性を「問いかけのプロ」と捉え、あらゆる組織で視覚障害者が活躍できる未来を実現したいですね。「ブラインド・コミュニケーション」とは少し別軸になりますが、僕の知り合いで、健介くんと同じように視覚障害のある方が、企業の人事担当として活躍している事例があります。具体的には、採用の最終面接の場に同席し、採用候補者の声色や話し方、話している内容から感じたことを、役員に伝えるという役割を担っているのですが、それがその企業らしい文化の醸成に大きく貢献しているそうなんです。

健介：障害のある方が活躍できる場所について考える際、当事者として1つだけ注意点を述べさせていただくと、皆さんと同様に障害者一人ひとりに個性があり、得手不得手があるという点は、あらためて強調したいです。視覚障害のある人全員が、人事担当やブラインド・コミュニケーターとして活躍できるわけではなく、たとえば、ブラインド・コミュニケーターであれば、対話の場を円滑に回したり、適切な問いかけができるコミュニケーションスキルが求められますよね。これは、視覚障害の有無に関わらず、「その人が個人として持ち合わせているスキルが、その職にあっているか」という、ごく普通の視点です。これらを踏まえて、各職種の持つ特徴と、障害のある方の特性・個性が合致したとき、その人らしく活躍できることにつながるのかなと。

裕太：「ブラインド・コミュニケーターが、社員としてどの企業でも活躍している未来」が当たり前になったら、もっとごきげんな社会になると思うんですよね。

健介：僕たちが組織に入り込むことで、社内の多様性をさらに加速し、新しい視点を取り入れることにつながるのではと考えていますからね。それこそ、裕太くんは、僕と一緒にいることに慣れているので、いつも普通に接してくれますが、世の中ではまだまだ「障害者＝ケアして助けてあげなければならない人」という認識が根強く残っているように感じます。しかし、その認識をすべての障害者に当てはめてしまうのは違います。繰り返しになりますが、僕たちは皆さんと同じように、一人ひとり個性があって、できることがあって、苦手なことや得意なこと、好きなことがある。ブラインド・コミュニケーターが各社に存在すると、そうした多様なバックグラウンドの存在に気づくきっかけにもなるのではないでしょうか。

裕太：日本人は、空気や行間を読む「暗黙の了解」が多すぎるんですよね。言葉にしなくても、共通認識として処理してしまうものが多すぎる。悪いことではないけど、その弊害に無自覚でもある。ブラインド・コミュニケーターや、PRのプロフェッショナルが対話に介入することで、そのような“ハイコンテクスト”な状況を少しずつ緩めていって、「自らの言葉を尽くして、自らがいろいろなことを発見するきっかけ」になるのではないかと思います。

超情報化社会だからこそ提供したい、自分や物事と深く向き合う“豊かな時間”

ーまだ発展途中だというお話もありましたが、お二人の中では、現時点で「ブラインド・コミュニケーション」の未来をどのように見据えていますか。

裕太：本当にいろいろな場面で活用できる手法だなと思っています。最近では、「ブラインド・コミュニケーション」を通じて発見したストーリーを、“耳で聴くコンテンツ”に変換するのも有効だなと、社内で試験的な取り組み※を始めたところです。

健介：本音が引き出せるから、ラジオやポッドキャストのようなコンテンツにすると、結構おもしろい番組ができあがるんですよね。

裕太：そうなんですよ。先日も、当社の代表と健介くんにブラインド対談をしてもらい、それを「聴く社内報」として社内にポッドキャスト配信したのですが、全社会議などでは聞けないような、代表の想いやエピソードをたっぷりと語ってもらうことができました。『ビジョン・クエスト』のようなワークショップは、1回につき数十名の参加が基本ですが、それをオーディブルなコンテンツにすることで、数万規模の社員にも共有できますから、まだまだ可能性の広がりを感じています。
※電通PRコンサルティングで行った社内ワークショップの様子（音声）

ーそうした「ブラインド・コミュニケーション」を活用した取り組みを実施したい場合、どのように始めれば良いでしょうか。

裕太：もしも社内に、視覚に障害があってファシリテーションに関心ある方がいらっしゃる場合、みんなでブラインド対話をすることからはじめてみると良いかもしれません。ただ、「ブラインド・コミュニケーション」を通じて達成したい目的によってもやり方は変わってきますので、もしも迷われた際は、ぜひ私たちにご相談いただければと思います。

健介：裕太くんが話していたとおり、「ブラインド・コミュニケーション」は数ある手段の1つ。企業が抱える課題のどのレイヤーに僕たちが介入するのかによっても、得られる効果やコミュニケーション設計の仕方は大きく変わってくると思います。

裕太：高度に情報化された現代社会だからこそ、自戒の念を込めて「分かったつもりにならないこと」が何よりも大切だなと強く感じます。ブラインド・コミュニケーターとPRコンサルタントがタッグを組んでつくるのは、一人ひとりが自分や他者と深く向き合える豊かな時間と空間です。これが「ブラインド・コミュニケーション」を通じて提供できる、人としての大事な営みなのかなと思います。

＼『ビジョン・クエスト』体験会開催！／
本記事内で紹介した『ビジョン・クエスト』が無料で体験できます！
パーパス浸透、ビジョン再定義、社員エンゲージメント強化など… 
コーポレート・ブランディングに関わるさまざまな課題を解決する、対話型のワークショップです。

◆日時：2024年10月16日(水)　※各回最大20名様までです
– 1回目：10:00～12:00（受付 9:30～）
– 2回目：15:00～17:00（受付 14:30～）
◆場所：電通本社ビル（36階）
◆申込締切：2024年9月27日（金）

詳細・お申込みはこちらから！

市岡 光子

広報歴7年のフリーライター。中堅大学、PR会社、新規事業創出ベンチャーにて広報・採用広報を経験。2021年より企業パンフレット、オウンドメディア、大手メディア、地方メディアなどでインタビュー記事を執筆中。書籍の編集・ライティングも行う。

今回は、カシオ計算機株式会社 営業本部 マーケティング統轄部 時計マーケティング部 D2C/CRM企画室 室長の大林大祐さんにインタビューを実施。40代～50代の既存ファンを大切にしながら、いかにして若い世代や新たなファン層を開拓していくのか。G-SHOCKが描く、デジタル時代のブランド戦略と顧客ファーストのコミュニケーション設計に迫ります。

サブブランドごとのユーザー像からコミュニケーションを練る

大林 大祐さん

ーまず、G-SHOCKのファン層はどのような方なのか教えていただけますか？

G-SHOCKは、グローバルに展開しているブランドのため、エリア・国によって異なりますが、今回は日本のファン層についてお話したいと思います。国内では、40～50代の男性がコアな購買者層です。1990年代後半に、G-SHOCKの爆発的なブームを10～20代の若い頃に経験され、ブランドのアイデンティティやデザイン、機能に価値を見出してくださった方々が、長きにわたってG-SHOCKを愛し、高い熱量で支えてくださっていると感じます。

ー今回は、G-SHOCKのコミュニケーション戦略について伺っていきたいのですが、コミュニケーションターゲットとしては、やはりメイン購買者層である40～50代の男性がメインになってくるのでしょうか。

G-SHOCKは価格レンジが広いブランドです。最も安いもので1万円台、高いもので超限定ですが、770万のG-SHOCK金無垢モデルもありました。そのため、ブランド全体で特定のターゲットにPR施策を展開する機会はほとんどなく、G-SHOCKの中のどのジャンルの商品についてコミュニケーションをおこなうかによって、情報を届けたい層は大きく変わってきます。

1万円台のエントリープライスで展開する場合では、20代など若い方向けに施策を検討しますし、最上級ライン「MR-G」では、金銭的に比較的余裕のある40代～50代の方に向けてコミュニケーションを設計します。女性を意識したPR施策を打つこともあり、サブブランドごとにユーザー像とコミュニケーションのセグメントを切りながらプロモーションを展開しています。

ーコミュニケーション設計において、大切にしていることを教えてください。

最も重要視しているのは、お客さまの声を聞くことです。私たちからの情報発信については、こうして記事にしていただいたり、SNSや店舗でお客さまに直接メッセージをお届けしたりと、非常に良い形で発信ができていると考えていますが、お客さまの生の声を聴く機会は、意識して作らなければそう訪れるものではありません。G-SHOCKファンの声を集め、お客さまが私たちに何を求めているのか、現在どのような環境にいて、どのようなことに関心を持っているのかをしっかりと把握しながら、さまざまな施策へと反映させています。

G-SHOCK流・顧客志向のコミュニケーション施策とは

“ファンの楽しみ方”から生まれた『MY G-SHOCK』で新しいカスタマイズ体験を提供

ーG-SHOCKでは、いくつかのコミュニケーション施策があると伺いました。まず、そのなかのひとつ『MY G-SHOCK』について教えていただけますか？

『MY G-SHOCK』は、時計のベルトや液晶など、最大8か所のパーツを自分の好きな色や柄にカスタマイズでき、「自分だけのG-SHOCKを手に入れられる」サービスです。着想のきっかけは、G-SHOCKのコアファンの方々が、ご自身でカスタマイズを楽しまれている姿を目撃したことでした。お客さま自身でさまざまな部品を買い集め、オリジナルのG-SHOCKをつくり上げて身につけるということが、一部の熱心なファンの間で流行っていたんです。ただ、そうしたカスタマイズには限界がありました。液晶など、時計の要となる機構については、いくら好きな色やデザインに変えたくとも、一般の方が自力で部品を交換するのは非常に難しい。そこで、私たちは老舗の時計メーカーとして、お客さま個人の楽しみの範囲を超えた、新しいカスタマイズ体験を提供しようと、開発メンバーを中心に社内プロジェクトを発足。数年にわたって準備を重ね、2021年10月より『MY G-SHOCK』がスタートしました。

ーサービスの反響はいかがですか。

コアファンの方を中心に、サービスをリリースした当初から非常に大きな反響をいただいています。多くのメディアにも取り上げていただき、それが若年層の方や「推し活」を楽しまれている方など、これまでブランドに触れてこなかった方に関心を持っていただくきっかけとなりました。コアファンの方に『MY G-SHOCK』で複数本の時計を購入していただいたり、20代、30代の新規のお客さまに購入していただいたりと、G-SHOCKのファン層が広がる大切な施策となっています。

100億通り以上の組み合わせ！“推し活×MY G-SHOCK”で広がるブランドの可能性

ー『MY G-SHOCK』は、推し活の文脈でも需要があるのですね。

そうなんです。『MY G-SHOCK』は最大8か所のパーツをカスタマイズすることで、100億通り以上の色や柄の組み合わせが表現できるという点を、一番の訴求ポイントとしています。推し活においては、大好きな“推し”のカラーをファッションや日用品の中に取り入れ、普段から身につけるというカルチャーがあるため、そこに『MY G-SHOCK』の訴求ポイントが上手くマッチするのではないかと考えたのです。

推し活市場に対するプロモーションは、2022年から力を入れ始めました。「いつもその手に大好きを」というコピーをつけたり、推しをイメージした時計を身につけて日々のさまざまなシーンを過ごしませんかという提案をしたり、推し活を楽しんでいる方々に興味を持ってもらえるようなメッセージを考えながらコミュニケーションしています。

ー今、二次元から三次元まで幅広い“推し”の形がありますし、多くの企業・ブランドが取り組んでいる市場です。そうしたなか、推し活市場で注目されることは、かなり難易度が高いと思われます。貴社として、情報の届け方などに関して、何か意識されていることはありますか？

2022年秋におこなった施策では、「二次元と三次元の中間的な存在であれば、どちらの層にも訴求しやすいのではないか」と考え、バーチャルライバーグループ『にじさんじ』に所属する、VTuberの叶さんと葛葉さんを起用したプロモーションを実施しました。

具体的には、叶さんと葛葉さんにライブ配信をおこなっていただき、その場で自分自身をイメージしたMY G-SHOCKを作っていただいたんです。VTuberは、見た目こそアニメ風の絵柄であることが多いですが、実際には生身の人間がアバターを動かし、声を出しています。このプロモーションを通じて、にじさんじのお二人が、実際にいろいろと考えながら時計を作っていく場面に立ち会っていただくことで、三次元の推しも、二次元の推しも、どちらのパターンでも『MY G-SHOCK』を活用できるということを伝えられたのではないかと考えています。

ー“推し活”を入口として、G-SHOCKの真のファンとなってもらうために、取り組んでいる施策はありますか？

私たちとしてはまず、推しカラーの『MY G-SHOCK』を日常の中で身につけていただくことで、推しをイメージしたアイテムを身につける喜びを感じるとともに、時計としての機能的価値を実感するきっかけになればと考えています。その上で、次の購入に繋がるよう、『MY G-SHOCK』を作っていただいたお客さまに向けてニュースレターなどを定期的に配信。2本目の『MY G-SHOCK』購入のご提案や、別のサブブランドの魅力訴求などをおこない、G-SHOCKのファンを育てていけるよう尽力しています。

レストアサービスとイベント開催でG-SHOCKが紡ぐ、長年のファンとの絆

ーつづいて、「レストアサービス」についても概要を教えてください。

これは、当社として保守対応が終了したモデルの部品交換や修復をおこなうサービスです。1983年発売の初代G-SHOCK「DW-5000C」や、ロングセラーとなった「5600」シリーズの第1弾「DW-5600C」など、すでに部品の生産がストップし、保守対応が終了しまっているモデルの部品を交換するサービスを期間限定で受け付け、実施しました。G-SHOCKは、ベルトなどに樹脂を使っているため、経年劣化は避けられません。時計機能は生きているけれど、ベルトやベゼルがボロボロになってしまっているものを、新しい部品に交換して再び使えるようにならないか。そうした声を、G-SHOCKを長年愛用してくださっているファンの皆さまからいただくようになっていました。

ただ、約40年前の製品については、部品の生産がストップしている上に、設計書もすでに廃棄されていることが少なくありません。レストアサービスでは、たとえそうしたモデルだったとしても、お客さまの「これからも思い入れのある時計を使い続けたい」という熱い想いに応えるべく、現存する製品から設計図を書き起こし、パーツを作り直して交換するということをおこないました。2018年より不定期で開催しているサービスですが、コアファンの方々から非常に良い反響をいただいており、これまでに他モデルも含め計4回実施しています。このようなサービスを実施することで、サービスを受けられたお客さまからもポジティブな声をいただいております。

ーなるほど。レストアサービス以外にも、ファンコミュニケーションを図る方法として、「ファンミーティング」などを開催していると伺いました。こちらに関しても概要を教えてください

ファンミーティングは、ブランドとファンのつながりをさらに強化するために開催しているイベントです。「ファッション」「アート」「ミュージック」「スポーツ」という、G-SHOCKのファンを象徴する4つの分野で企画を考案。スポーツ好きのG-SHOCKファンには、ブランドとコラボレーションしているアスリートたちとの交流会を開き、ファッション好きの方向けにはアパレルブランドのファッションイベントを開催し、音楽ファンの方にはシークレットライブをおこなっています。また、時計そのものが好きだという方には、G-SHOCKの開発担当者と直接話す機会を設けることも。ブランドを手がける私たちとお客さまが対話する機会を設けることで、お客さまにG-SHOCKをより深く知っていただき、愛着を感じていただける機会になればと考えています。

新規ファン開拓を狙うG-SHOCKのバーチャル空間コミュニケーション

挑戦マインド×世の中の潮流から生まれた『MY G-SHOCK in VRChat』

ー最近、バーチャル空間でのブランド展開にも挑戦されていると聞きました。具体的にどのような取り組みをおこなっているのですか？

G-SHOCKのコアなファン層の年齢が上がってきている中で、これまでのように引き続き若い世代にも支持されるブランドであり続けるために、バーチャル空間でのコミュニケーションを推進するプロジェクト「VIRTUAL G-SHOCK」を2023年9月より開始しました。このプロジェクトでは、メタバース、Web3など、バーチャル上でのコミュニティ作りをベースに、さまざまな取り組みを進めています。

たとえば、メタバースの分野での施策としては『MY G-SHOCK in VRChat』を展開。メタバースの中でお客さまに新たな体験をしていただくことを念頭に置きながら、昨年10月にはアバターに装着可能なG-SHOCKを創作物の総合ECサイト「Booth」などで販売しました。これからは、バーチャルな世界の中でアバターを動かし、さまざまな活動をおこなうことが、社会の中で徐々に浸透してくると思います。アバターに時計を身につけさせるという文化を広め、「バーチャル世界での時計といえばG-SHOCK」と想起していただけるよう、ファッションアイコンとしてのG-SHOCKの魅力を発信していくことを目指しています。

ーバーチャル世界でG-SHOCKを身につけられるというのは、とても興味深い取り組みですね。このアイデアはどのようにして生まれたのでしょうか？

G-SHOCKのブランドの核にある「挑戦」の精神と「世の中の潮流」が、このアイデアの源泉です。常に新しいことに挑戦し続けるという姿勢の中から、既存の取り組みと新しい取り組みのシナジーを生み出すことができそうな、メタバースやWeb3で施策をおこなうというアイデアが生まれ、その一環としてバーチャル空間でのアバターファッションを通じたブランド価値向上を目指すという発想に至りました。

若い世代に新しい形で魅力を伝える。大切なのは商品を通じたファンとのつながり

ーVRChatでは、他にも複数のコンテンツを公開されています。そちらについても、概要を教えていただけますか？

VRChatでは、大きく2つのワールドを用意しています。1つは、「MY G-SHOCK in VRChat」です。ここでは、ユーザーが自分のアバターをイメージした色合いのG-SHOCKを作り、装着できるという体験を提供しています。VRChatの利用者はアバターを自分以上に大切にされている方も多いため、アバターに最も似合うG-SHOCKを装着できるという体験は他にはない特別なものになると考えています。

もう1つは、「G-SHOCK THE RIDE」です。これは、メタバース空間でG-SHOCKの耐久性を体験できる、遊園地のアトラクションのようなワールドです。ユーザーがG-SHOCKを模した乗り物に乗り、海中に入ってG-SHOCKの防水性の高さを体験したり、岩が落ちてくる中を通過して時計の強靭さを体感したりできます。さらに、未来のG-SHOCKをイメージした空間では、ドラゴンの火炎攻撃や宇宙空間でも壊れないということを体験。1つのエンターテインメントとしても楽しめる内容となっています。

また、VRとは少し異なりますが、「VIRTUAL G-SHOCK」の活動の一環として、「Discord」というオンラインチャットツールを活用したオンラインコミュニティの形成にも力を入れています。Discordには、Web3.0やゲームへの関心が高い層が集まっていますから、オンラインコミュニティの活動を通じて、既存のブランドとはまた異なる新たなファン層の形成につながればと考えています。

ーそうしたバーチャル空間での取り組みを通じて、どのような効果を実感されていますか？

VRChatでの取り組みは、まったく新しい体験を提供する場として機能していると思います。特に、若い世代に向けて、G-SHOCKの魅力を新しい形で伝える機会となっています。自分のアバターにG-SHOCKを装着する体験や、エンターテイメント性の高い耐久テストの体験を通じて、ブランドの価値や製品の特徴を直感的に理解してもらえる効果があると考えています。引き続きこれらの取り組みを継続しながら、バーチャル空間を好む若い世代にG-SHOCKの魅力を伝え、新たなファン層の獲得につなげていきたいです。

ーさいごに、G-SHOCKブランドのコミュニケーションにおける、今後の展望をお聞かせください。

今後も「商品を通じたファンとのつながりの形成」を最も大切な軸として掲げながら、ファンが望む商品・サービスを提供していくこと、そして、新しいファンを獲得するための取り組みに力を入れていきたいと思っています。同時に、お客さまに長く製品を愛用していただけるようなサービスも重要だと考えているため、レストアサービスのような企画を今後も継続して提供していきたいと考えています。。既存のファンと新規のファン、双方を大切にしたコミュニケーションをおこなうことができるよう意識しながら、さまざまな取り組みを企画し、挑戦していくことができればと思います。

市岡 光子

広報歴7年のフリーライター。中堅大学、PR会社、新規事業創出ベンチャーにて広報・採用広報を経験。2021年より企業パンフレット、オウンドメディア、大手メディア、地方メディアなどでインタビュー記事を執筆中。書籍の編集・ライティングも行う。

「18歳がもらって嬉しいものづくり」にこだわって制作された、“自治体からの手紙”のイメージを覆す南相馬市のDM。どのような背景や思いのもと、今回の取り組みが実現したのでしょうか。南相馬市 こども未来部 こども家庭課の三瓶夏美さんと佐藤仁美さんに詳しくお話を伺いました。

18歳の門出を応援。南相馬市の「巣立ち応援18歳祝い金支給事業」

祝い金に込めた、地域の「応援したい」想いも一緒に届ける

ーはじめに、福島県南相馬市が実施している「巣立ち応援18歳祝い金支給事業」とは、どのような取り組みなのでしょうか。

佐藤：本制度は、18歳になる市民の新たな門出を祝い、エールを送るべく、1人あたり5万円の祝い金を支給する南相馬市独自の事業です。2022年度からスタートし、今年で3年度目の実施となりました。

祝い金の支給に加えて、応援メッセージポスターも制作しています。ポスターには、地域の保育園や駅舎、図書館、飲食店などに協力していただき、18歳の皆さんにとってゆかりの深い方・場所を採用しました。インタビューもあわせておこない、エールの言葉もポスター内に掲載。地域の方々の想いが伝わる、あたたかみのあるポスターに仕上がっており、商業施設や公共施設など、18歳の皆さんがよく利用する約180か所に掲示しています。

また、事業内の企画として、県立高校の卒業式に合わせ、プロのカメラマンによる「卒業おめでとう撮影会」も開催しています。18歳の方とその友人、家族などであれば、誰でも無料で撮影することができ、過去2回の開催では多数の方に参加していただきました。

ー祝い金の支給だけでなく、お祝いするためのさまざまな取り組みをしているのですね。この事業をはじめた経緯をお聞かせください。

佐藤：事業を立ち上げたのは、これから新しい門出を迎える18歳の皆さんを、南相馬市として金銭面や心理面で応援したいと考えたからです。18歳は、高校を卒業して就職や進学を控え、その準備にも大きなお金のかかる時期です。また、これまでとは異なる場所で、新しい物事に挑戦できるタイミングでもあります。市が祝い金を支給することで、それを原資として自分の世界を広げ、夢や目標に一歩でも近づくきっかけがつくれるのではないかと考えました。

一方で、単にお金を支給するだけでは、私たち南相馬市の「18歳を応援したい」という想いは伝わらないまま終わってしまいます。そこで、祝い金の支給だけでなく、そこに込めた想いを伝え、地域全体で18歳を応援する雰囲気を醸成しようと制作を決めたのが、市民が登場する応援メッセージポスターでした。

市に浸透する「子ども・若者が主役の意識」が施策に一貫性を生む

実際の応援メッセージポスター

ーポスターは、地域の方の言葉や表情だけでなく、「さぁ、行っといで。」というコピーも強く印象に残ります。

佐藤：ありがとうございます。このフレーズは、一連のクリエイティブ制作をお願いした企業と一緒に考案したものです。さまざまなアイデアが挙がりましたが、これから新しい環境に身を置く18歳の皆さんの背中を押すには、実家の玄関先からポンッと送り出してもらうような、あたたかい雰囲気のコピーがふさわしいのではないかと考え、今回の言葉を選びました。

ーちなみに、このコピーからは「旅立ちを応援する」というニュアンスも感じるのですが、南相馬市の若者は市外、県外で就職・進学するケースも多いのでしょうか。

佐藤：そうですね。皆さん本当に多様な進路を選ばれており、市内で就職される方もいれば、近隣の自治体にある企業に就職される方もいらっしゃいます。また、市内には大学がないため、大学に進学する方は市外や県外の大学で学ばれています。

ー市外に出ていく若者も多いとなると、市としては、今回のようなポスターのコピーに「戻っておいで」とUターンを想起させるメッセージも入れたくなりそうです。それをしなかったのは、なぜでしょうか？

三瓶：子どもや若者に関連した取り組みをおこなう上で、南相馬市全体として「主役は子ども・若者たちである」という意識が浸透しているからだと思います。もちろん、私たちとしても、市外に出ていった若者たちに、いずれは南相馬市に帰ってきてもらえたらという想いはあります。しかし、それぞれの人生を生きるのは、あくまでもその若者たち。私たちとしてやるべきは、Uターンしてほしいと呼びかけることではなく、彼らがいずれ「戻ってきたい」と思えるような街をつくることだと考えています。

佐藤：今回の施策の中でも「子どもが主役である」という意識を明確に持てた背景として、2022年に制定した『南相馬市こども・子育て応援条例』も大きく影響しているように思います。この条例の制定後は、子育て政策を進めるにあたり、「こども・子育て本気で応援」というスローガンを掲げながら、さまざまな取り組みを実施するようになりました。これからの未来を担う子どもたちが、笑顔で日々を暮らし、夢や可能性に向かってのびのびと成長できる街をつくれたら。そんな想いを市の職員全体で共有しているからこそ、今回のポスターにも18歳の皆さんの選択を全面的に応援する言葉が選ばれ、それを市として発信できたのだと思います。

『DM大賞』を受賞した通知書制作の背景と評価ポイント

“自治体からの初めての手紙を手に取ってもらう”ためのこだわり

実際に送られたDM

ー今回、「巣立ち応援18歳祝い金支給事業」で18歳向けに発送している祝い金の支給通知書が、日本郵便株式会社の主催する『DM大賞』で銀賞を受賞しました。あらためて、どのようなDMを制作されたのか教えていただけますか？

三瓶：18歳の皆さんに事業の趣旨や応援の気持ちを伝えるため、封筒を自ら手にしてもらえるよう、結婚式の招待状のような非日常感のあるデザインでDMを制作しました。というのも、祝い金の対象である18歳の方々は、今回の支給通知で初めて自治体から自分宛ての手紙を受け取るという人も多いと思ったからです。それならば、18歳の皆さんがもらって嬉しいもの・ワクワクするものをつくってお送りしたい。自分宛てに来たのだと意識してもらいたい。そんなコンセプトにこだわって制作した結果、このたびの作品ができあがりました。

佐藤：今回のDMでは、封筒にトレーシングペーパーを採用しています。半透明の紙を使用して中に入っているオレンジ色の案内状や応援メッセージが少し見えるようにすることで、「中身を確認してみたい」と思ってもらえるよう意識して制作しました。また、封筒の形を長方形ではなく正方形にし、市長メッセージや「卒業おめでとう撮影会」のチラシ、家族や友人、お世話になった先生からメッセージを書いてもらえる白紙の色紙も同封。新しいスタートを切った18歳の皆さんが、これから歩む日々の中でお守りとして持っていてもらえるような仕掛けをつくることも、工夫を凝らしたポイントです。

自治体コミュニケーションの新たな見本として評価

左から、佐藤さん/三瓶さん

ー受賞にあたり、審査委員からはどのようなコメントがありましたか？

佐藤：大きく評価いただいたのは、自治体クリエイティブの常識を更新したという点でした。自治体らしからぬクリエイティブにチャレンジし、自治体コミュニケーションの新たな見本となる事例を生み出したことが今回の受賞につながったようです。

また、若者向けのコミュニケーション施策を考える上で、昨今はSNSを主軸として考えることが多いと思います。しかし、今回はあえて紙のDMを選択したことも評価されました。手紙の内容も、“難しいお役所言葉”を使わずに分かりやすく表現しています。このようなデザインを施したことによって、自治体からの手紙を受け取る体験が新鮮なものになり、自分たちの住む地域の良さを再発見するきっかけになるのではないか。そのようなコメントも、審査委員の皆さまからいただいています。

ー実際に、DMを受け取った18歳の方や保護者からの反響はいかがでしたか？

三瓶：18歳の皆さんからは「可愛らしい手紙が届いて嬉しかった」というような、さまざまな好評の声をいただいています。「卒業おめでとう撮影会」のなかで、保護者から言葉をかけていただく機会もあったのですが、やはり新しいデザインでつくられた手紙に驚き、思わず保護者の方が開けてみたくなるような新鮮な気持ちになっていただけたようです。

市の想いを乗せたPR活動と南相馬市のさらなるチャレンジ

『note』などの活用で、事業に込めた想いをきちんと市民に届ける

南相馬市こども家庭課のnote

ー今回の『DM大賞』での受賞は、「巣立ち応援18歳祝い金支給事業」に関する積極的なPR活動も奏功したのではないでしょうか。あらためて、事業のPR活動をどのようにおこなってきたのか教えてください。

佐藤：事業の広報活動に関しては、ターゲットごとに大きく2つの方法で取り組んできました。1つ目が、南相馬市こども家庭課の公式noteです。これは、市内の18歳も含めた一般の方々に向けて情報発信をおこなうことを目的に運営しています。多くの方に私たちの事業を知っていただけるよう、事業を立ち上げた背景や地域の方々の言葉、「卒業おめでとう撮影会」の様子などを記事としてまとめています。

2つ目に、メディアへのアプローチも強化したく、2023年2月からPR TIMESを利用したプレスリリースの配信もおこなっています。これまで、プレスリリースは市の公式ホームページに掲載するのが通例でした。しかし、より多くのメディアに注目していただくためには、プレスリリースの発出の仕方も工夫する必要があると感じ、現在も同プラットフォームを利用しながら定期的に配信しています。

ーnoteでの広報活動の成果は、どのようなところに感じていますか？

佐藤：まず挙げられるのは、南相馬市出身の若者と関係を維持するコミュニケーションツールになっているということです。18歳を迎えた後、南相馬市からは応援メッセージをメールでお送りしています。そのメールにnoteで公開した記事のリンクを貼っており、皆さんにアクセスしていただくことで、市の想いを感じ取っていただけているように思います。

また、noteの記事は、SNSで多くの方に拡散していただきました。記事をSNSでシェアする際、「あたたかさを感じる」「素敵なコピーで泣けてくる」などさまざまなコメントも。その言葉を見るにつけ、私たちの取り組みやその背景にある想いをしっかりと届けることができたのだなと、一定の成果を感じています。

「こども・子育て本気で応援」を軸に、これからも独自の取り組みを実現

ー「巣立ち応援18歳祝い金支給事業」は、今年度で3回目の実施となります。過去2回の取り組みを踏まえ、今年は事業の内容をどのように発展させていこうと考えていますか。

佐藤：今年度は、地域の方々をさらに巻き込んだ取り組みに発展させていきたいです。具体的な内容はまだ検討しているところですが、応援メッセージポスターや動画の制作だけでなく、活動を市内全体に広げていけたらと考えています。

ー子どもや若者を応援する施策について、南相馬市としては今後どのような目標や展望を描いていますか？

佐藤：まず、今年に関しては大きく2つの取り組みに力を入れていきたいと思っています。1つ目が、子どもたちの思いや意見を聞き、それを市の政策や具体的な取り組みに落とし込んでいくということです。今年の9月には「こども未来ミーティングU18」を開催する予定で、ウェブツールもうまく活用しながら、子どもたちの意見を集めることができればと計画しています。

2つ目が、11月に開催予定の「こども未来フェスティバル」です。このイベントは、市として「こども・子育て応援条例」を制定したことを記念して、令和4年度より開催しているものなのですが、子どもたちの活動を発表する場として活用してもらったり、市の子育て情報を発信したりと、地域の子育てに対する機運を高めるきっかけになればと考えています。

三瓶：私たちはこれからも、「こども・子育て本気で応援」を軸に据えて、子どもたちが笑顔で健やかに成長できる地域をつくっていきたいと考えています。これまで通り、子どもや子育て世帯に寄り添った施策に力を入れていければと思っておりますので、「巣立ち応援18歳祝い金支給事業」も含め、私たちの今後の取り組みにもぜひご注目ください。

市岡 光子

広報歴7年のフリーライター。中堅大学、PR会社、新規事業創出ベンチャーにて広報・採用広報を経験。2021年より企業パンフレット、オウンドメディア、大手メディア、地方メディアなどでインタビュー記事を執筆中。書籍の編集・ライティングも行う。

そこで今回、プロジェクトをリードしてきたTBWA HAKUHODOのクリエイティブディレクター 宇佐美 雅俊さん、シニアアートディレクター 伊藤 裕平さん、PRプラナー 橋本 恭輔さん、プロデューサー 阪元 裕樹さんの4名にインタビューを実施。『HOTAMET』のアイデアが誕生したきっかけやプロジェクトの進め方、製品ビジュアルの作り込みも含めたPR戦略、そして製品発表後の反響などについてお伺いしました。

廃棄されるホタテ貝殻からできた環境配慮型ヘルメット『HOTAMET』

なぜ「ホタテ貝殻再利用」のアイデアに？ホタテ産業の裏にあった年間約4万トンの貝殻廃棄物

ーまず『HOTAMET』について、甲子化学工業、北海道猿払村、 TBWA HAKUHODOの3社で企画・開発を進めるに至った経緯を教えてください。

伊藤：事の始まりは、私がSNSを通じて甲子化学工業の技術と出会ったことでした。2021年10月頃、仕事帰りの電車の中でSNSをチェックしていたところ、甲子化学工業の南原徹也さんが「卵の殻を混ぜたエコプラスチックをつくってみた」という投稿をされているのを、たまたま目にしたんですね。それを見て「これはすごくおもしろい企画ができそうだ」と直感して。広告制作の現場でよく一緒に仕事をしていた宇佐美に話を持ちかけ、プロジェクトを立ち上げることに決めました。

それから、宇佐美とブレインストーミングをして、素材のブランディング案や卵の殻のエコプラスチックを使った卵メーカーのツールなどを企画。SNSを通して南原さんにアイデアを提案してみたところ、1日も待たずに前向きなお返事をいただき、2社で本格的にプロジェクトを動かすことになりました。

宇佐美：ただ、その後すぐに壁にぶつかってしまって。広告会社として、世の中に“ニュース”をつくりたいという思いで企画に取り組んでいたのですが、卵の殻の再生技術は、かなり昔から存在しているものだと分かったんです。それでは新規性が生まれにくい。そこで、改めてリサーチをした結果分かったのが、「卵の殻の主成分である炭酸カルシウムは貝殻の成分と同じ」ということでした。貝殻の再生利用技術やエコプラスチックは、前例がほとんどありません。「廃棄される貝殻の再生利用」をテーマにすれば新しい製品を生み出せるはずだと、企画を詰めていきました。

左から、宇佐美さん/伊藤さん

橋本：製品企画を進めるにあたって最初に実施したのが、南原さんへのヒアリングです。いろいろとお話を伺ってみると、南原さんはプラスチック加工を生業とする企業として、昨今の脱プラスチックの流れの中に紙ではなく、第三の選択肢を提示することでプラスチックと共生する社会の実現に貢献したいと考えていることが分かりました。

その想いを汲み取り、さまざまなアイデアを出す中でたどり着いたのが、廃棄される「ホタテ」の貝殻の活用です。ホタテの貝殻は漁業系廃棄物に分類され、適切に処理することが求められます。調べた限りでは、9割以上がリサイクルされているようですが、実際にホタテの水揚量が国内随一のエリアでは、もしかするとホタテの貝殻によって困っていることもあるかもしれないと思いました。

そこで、同じくPRプラナーとして活躍している加藤卓のネットワークから北海道猿払村にコンタクトを取り、ヒアリングを実施。すると、コロナをきっかけにホタテ貝殻の海外輸出が一部止まったことで、余ってしまった貝殻の扱いに困っていることが分かりました。そのような経緯から、今回のプロジェクトには現場で課題を抱えている猿払村にも協力を仰ぎながら、製品化を目指すことになったのです。

“地域への還元”と“貝殻の役割”に着目し生まれた「貝殻でヘルメット」のアイデア

ー貝殻の再生利用技術を使った製品として、ヘルメットをつくったのはどうしてですか？

宇佐美：大きく2つの理由があります。1つ目は、今回つくる製品を、僕らのプロジェクトに力を貸してくださった猿払村の皆さまに還元できるものにしたかったからです。いろいろな選択肢の中でも、僕らは猿払村でホタテ漁に携わる漁師が日頃身につけているものに着目しました。ホタテ漁は、足場が悪い中でおこなうため、漁師の皆さんは日常的にヘルメットを着用して作業をしていることから、ヘルメットというアイデアが有力候補として出てきました。

2つ目は、貝殻が自然界の中で果たす役割に立ち返れば、ヘルメットであれば、1つの物語ができあがると感じたからです。というのも、貝殻は貝の柔らかい身を守るために存在しています。人間の脳みそも、貝の中身と同じように柔らかいからこそ、貝殻を人間の頭を守るものとして生まれ変わらせるのは自然な流れだと感じました。このような理由から、ヘルメットをつくることに決めたのです。

伊藤：実を言うと、ヘルメットにたどり着いた思考過程の一部には、遊び心も混じっています。貝とヘルメットを英単語で表してくっつけると、違和感のない造語ができそうですし、ホタテの見た目をヘルメットのデザインとして使うと、すごくおもしろい製品になりそうだと思いました。ディスカッションの場でスケッチを描いて南原さんに見ていただきながら進めるなどして、初めに連絡をしてからおよそ1か月ほどでヘルメットの企画案がまとまったと記憶しています。

5種のカラーバリエーションでユニセックスなデザインの『HOTAMET』

ー『HOTAMET』は、性別や年齢を問わず誰もが使用しやすいデザインになっていますよね。「貝殻」をキーワードにこうしたデザインを生み出すのは、かなりハードルが高かったのではないでしょうか。

伊藤：おっしゃる通り、デザインで苦労した部分はあります。「貝殻を被る」というアイデアは斬新でおもしろく、製品として強い物語性を持たせることができますが、ただの“おもしろおかしい製品”になってしまうのではないかという懸念もたしかに存在していました。ただ、やはり製品化した後のPRのことも考えると、貝殻というキーワードは外せないと感じました。また、日本の災害発生率やちょうどその頃に義務化が発表された自転車運転時のヘルメット着用などを加味すると、ユニセックスなデザインにするという点も欠かしたくはありませんでした。最初から、デザインはかなりこだわって詰めていきましたね。

国内外で大反響。高評価を獲得した2つのコミュニケーションポイント

『HOTAMET』が持つストーリーや価値を非言語で伝えるキービジュアルへのこだわり

ー製品が完成した後、その魅力やコンセプトを広く世の中に訴求していくにあたっては、どのようなことを意識されたのでしょうか。

橋本：『HOTAMET』の持つ「外敵から身を守ってきた貝殻が、人を守るものになる」というシンプルで強いメッセージを、いかに伝えていくか。この点を強く意識しました。『HOTAMET』のデザインから伝わってくる物語には、圧倒的なパワーがあります。たとえば、ヘルメットのデザインは単なる“貝殻風”ではなく、本当に貝殻の構造を模倣してつくっています。「バイオミミクリー」という考え方に基づいて、自然本来の役割を活かしたデザインを施したところ、『HOTAMET』は通常のヘルメットよりも強度を30％増加させることができました。こうした特徴は、環境負荷を下げられるという点とともに、やはり1つのストーリーとして世の中に伝えていくべきだと思いました。

阪元：だからこそ、『HOTAMET』のキービジュアルにはすごくこだわっていて。自然好きでエシカルな取り組みにも造詣の深いフォトグラファーをアサインして、プロダクトの魅力が伝わる写真表現の方法を丁寧に棚卸しながら、誰もが一目で貝だと分かるような象徴的なビジュアルを海辺で撮影しました。プロデューサーの立場から当時の状況を少しお話すると、自主プロジェクトでもあった点から、予算的にはかなり厳しい部分もあったんです。しかし、いかに『HOTAMET』の生まれた文脈とビジュアルの良さを伝えられるかという点を考え、徹底的にロケ撮影にこだわりました。

プロデューサーの阪元さん

橋本：結果として、できあがったキービジュアルは、海外でのPR活動をおこなう上でも大きな効果があったように感じています。誰もが非言語で、『HOTAMET』の“貝殻の再生・循環”というストーリーと価値が分かるものになりました。だからこそ、海外からも大きな反響をいただけているのだろうと。PR活動をおこなう上ではストーリーも大切ですが、ビジュアルも同じくらい重要なものだと、今回のプロジェクトを通じて改めて実感しましたね。

“誰のため・何のためにやるのか”をブレずに意識し、企画とPRをセットで考える

PRプラナーの橋本さん

ー海外からの反響も大きかったのですね。

伊藤：そうですね。言語の壁を越えて、世界中に『HOTAMET』（海外では『SHELLMET』）が届いたなという実感があります。これまでも、世界に向けたプレスリリースの配信などもおこなってきましたが、我々の想定以上に海外での広がりを見せたと思います。

橋本：イギリスの『The Guardian』でもニュースになり、海外からの問い合わせも増えました。また、2024年1月中旬には、フランス・パリでおこなわれた世界最大級のインテリアとデザイン関連の国際見本市『メゾン・エ・オブジェ』にも招待を受けて出展。5日間で90社の担当者とお話をすることができました。

伊藤：現地では、サステナブルな製品としてヘルメットをつくりあげた意外性や新規性、挑戦性の部分を高く評価してくださる声が多かったです。また、デザイン部分を諦めているサステナブル製品も多い中で、デザインと環境配慮が両立したプロダクトであるという点も好評でした。

ー国内での反響は、いかがですか？

橋本：国内でも、僕らの想定以上に反響をいただいています。もともとは、猿払村への還元に主眼を置き、猿払村での記者発表会や、漁師の皆さんにヘルメットをプレゼントする企画などで話題性をつくろうと考えていたのですが、生活者の共感も同時に呼び起こすことができたんです。SNSを見ていると、「有名ゲームのキャラクターが被るヘルメットに似ている」といった声があったり、『HOTAMET』のイラストを描いてくださる方がいたりと、自発的な拡散も多数見られました。また、クラウドファンディングでの予約販売も実施したところ、そちらでも1,100名を超える方に購入していただくことができました。サステナブルな商材はあまり売れないというイメージもありましたから、こうした反響は僕らとしても予想外でしたね。

ーそうした反響を引き出せた秘訣は、どこにあったと思いますか？

橋本：先ほどお話した「キービジュアルで、言語を使わずに製品コンセプトを伝える」という点に加えて、製品の企画段階から「誰のために、何のためにプロダクトをつくるのか」をブレずに意識してきたことも影響していると思います。現在は、サステナブルな商品を作ってローンチすれば話題が生まれるという時代ではありません。その製品が社会のためにどう活用されていくのか、誰のために、何のためにやるのかという点で多くの方の共感を生む可能性があります。そのため、理想とする未来や社会を見据えながら、企画とPRをセットで考えていくことが重要なことなのだと思いますね。

活用の幅は無限大。ホタテ貝殻の再生利用技術から、さらに新しい素材・製品を

左から、Director：井上 康平（ロボット）/PR Planner：加藤 卓/Editor：見田 伸夫/Senior Art Director：伊藤 裕平/Creative Director：宇佐美 雅俊/Producer：阪元 裕樹/Art Director：松田 健志/Photographer：田口 純也（フリーランス）/PR Planner：橋本 恭輔

ーさいごに、『HOTAMET』の今後の展望についてお聞かせください。

宇佐美：まず、『HOTAMET』はまだ正式リリースを控えた製品なので、何よりも本格的な販売に向けて準備を加速させていきたいと思っています。実は現在、『HOTAMET』を自転車用のヘルメットとして購入したいという声を多数いただいている関係で、耐久性などに問題がないことを証明する認証マークの取得手続きを進めています。手続きも最終段階に入り、もう間もなく、皆さまのもとにお届けできる見込みなので、力を尽くしていきたいと思います。

橋本：ヘルメットの展開としては、一般向けの販売はもちろん、法人からの引き合いも多数いただいています。工事現場等で使用できる専用のヘルメットも同時並行で開発を進めており、デザインなども企業へのヒアリングを重ねながら、作り込みをしているところです。こうした製品も、スピード感を持って完成させることができればと思っています。

宇佐美：『HOTAMET』が無事にリリースできた後は、異なる切り口で新たなプロダクトを打ち出していければと考えています。甲子化学工業の持つホタテの貝殻の再生利用技術は、他のさまざまな製品や素材を作ることが可能です。エコプラスチックを使ったユニークな製品を、今後も企画していけたらと思っています。

伊藤：宇佐美が少し話してくれたとおり、ホタテの貝殻は、さまざまな製品に活用できます。それこそ、現在はANAの機内に置く「安全のしおり」や、カンペールの商品のひとつであるバックパックのボタンにホタテの貝殻を利用するなど、企業のCO₂排出量削減にも貢献しています。『HOTAMET』の販売が無事にスタートすれば、次はそうした素材としての活用と展開にも手を広げていきたいです。

橋本：素材としては、ホタテの貝殻を混ぜたコンクリートの開発も検討が進んでいます。将来的には、廃棄貝殻を利用したエコなコンクリートで建築した建物も実現できるかもしれません。ぜひ、楽しみにしていただけたら嬉しいです。

市岡 光子

広報歴7年のフリーライター。中堅大学、PR会社、新規事業創出ベンチャーにて広報・採用広報を経験。2021年より企業パンフレット、オウンドメディア、大手メディア、地方メディアなどでインタビュー記事を執筆中。書籍の編集・ライティングも行う。

本記事では、2023年9月27日に室町三井ホール&カンファレンスにて行われたイベント『BRANDS FOR GOOD SUMMIT 2023（主催：サステナブル・ブランド ジャパン）』のSession6に登壇した、株式会社メンバーズ CSV本部 脱炭素DXカンパニー・倉地栄子氏、株式会社マテリアル ビジネスプロデューサー/PRプランナー・右田清志郎氏の対談の様子をレポート。本Sessionのテーマである「異なる視点から見るブランドの未来：PRとデジタルが語るサステナブル・コミュニケーション」をもとに展開された、“企業がどのような思考・視点を持ってサステナビリティ活動に取り組んでいくべきなのか”についてご紹介します。

デジタルが語るサステナブル・コミュニケーション

地球の健康を優先する「Sustainable Web Design」の考え方とは

株式会社メンバーズ CSV本部 脱炭素DXカンパニー　倉地 栄子氏

まずは、株式会社メンバーズ（以下、メンバーズ）の倉地栄子氏が「デジタルが語るサステナブル・コミュニケーション」について講演。倉地氏は「デジタルはサステナブルなのか？」という問いを掲げ、デジタル領域にはさまざまな課題が存在していることを指摘しました。

たとえば、昨今は生成系AIがめざましい発展を遂げていますが、それに伴いAIが現実世界の偏った情報を学習してしまい、そのバイアスを増幅させてしまう「AIバイアス」といった現象が問題視されています。また、少し前に話題となった、AI生成画像によるフェイクニュースの問題も重みが増してきています。さらには、「家事」と画像を検索すると、女性の写真ばかりが出てくることに象徴されるように、「デジタルフェミニズム」の問題も深刻です。

デジタルが、そのような多大なインパクトを環境や社会に与えていることを踏まえ、メンバーズでは「Sustainable Web Design（サステナブルウェブデザイン）」に注目しているといいます。

「Sustainable Web Design」とは、地球の健康を優先しながらウェブサービスをデザインすること。その核となるのは、二酸化炭素の排出量とエネルギー消費量を削減する取り組みです。2019年に提唱された「サステナブル・ウェブ・マニフェスト」では、持続可能なウェブプロジェクトの基本原則として「Clean（クリーン）」「Efficient（効率的）」「Open（オープン）」「Honest（誠実）」「Regenerative（再生的）」「Resilient（レジリエント）」の6つの項目が定義されました。この6つの項目を意識してウェブサービスをデザインすることで、エネルギーを無駄に消費してしまうサイトの構築などを避けることができます。「メンバーズでは、このようなマニフェストを意識し、仕事の成果基準の中にCO₂排出量もひとつの観点として加えながら、プロジェクトを動かしている」と倉地氏は説明しました。

サステナビリティ施策の“一貫性”を追求することがビジネス成果の向上に

そして、話題は「企業やブランドがデジタル・サステナビリティを追究する意義」へと発展しました。倉地氏はその意義について「環境や社会に対する究極的なUXの向上を実現することで、企業の工数やコスト削減につながる。それが、ひいてはブランドの価値向上と結びつき、売上やビジネス成果の向上につながっていく」と述べ、メンバーズでよくコンサルティングを行う事例について言及しました。

メンバーズでは、企業のウェブサイトについて、現在も残っている古いサイトやページを削除することを勧めているそうです。それはサイト維持にかかる環境コストを減らすだけでなく、古い情報をもとに顧客から問い合わせが入る事態を避け、企業内での対応の手間を削減することにもつながります。結果として、環境とユーザーと社会の三者にとって良い効果をもたらすウェブデザインが完成するのです。

そして、倉地氏は最後に、企業がサステナビリティを追求する際、あらゆる施策に一貫性を持たせることが大切であると言いました。そのためにはまず、プロダクト開発時に環境負荷の低いサービスやビジネスモデルを構築する必要があると明示。次に、マーケティング活動の中でサステナビリティに配慮したキャンペーンやコンテンツを企画・設計。そして、デジタル・サステナビリティに基づいてウェブサイトやアプリ、広告などの施策を実装・運用することで、顧客接点をつくっていきます。

倉地氏は、このような取り組みの具体例を2つ挙げました。まずひとつは、メンバーズの年末年始挨拶のLP（ランディングページ）です。メンバーズではこのページを、毎年期間限定で公開しているといいます。年末年始の挨拶は、一時的に見ることができれば問題ないもの。そのため、一定期間を過ぎるとLPの表示を落とし、電力消費を削減しているのだそうです。

もうひとつは、フォルクスワーゲンの環境にやさしい自動車のLPです。通常の自動車であれば、機能性やデザイン性を伝えるために、自動車の全体像を画像で見せるところを、環境への企業の姿勢を伝えるため、あえて画像の半分をアスキーアートの形で表現しました。これにより、画像表示に使うエネルギーの削減に貢献するだけでなく、生活者にフォルクスワーゲンとしてのサステナビリティへの取り組みや意識をしっかりと伝えることにつながりました。倉地氏は、この事例について「ここまで徹底してやっていくことが、自社の想いを伝える上で重要だ」と述べ、締めくくりました。

PRが語るサステナブル・コミュニケーション

サステナビリティを意識したPRのトレンド

株式会社マテリアル ビジネスプロデューサー/PRプランナー　右田 清志郎氏

続いて、株式会社マテリアル（以下、マテリアル）の右田清志郎氏が「サステナビリティを意識したPRのトレンド」をテーマに講演。右田氏はまず、マテリアルに寄せられる「サステナビリティに関する相談内容」の中で、特に相談が多いベスト3について言及。企業はサステナビリティへの取り組みについて、「サステナビリティに関する発信が生活者に認知されていない」「活動はしているが、社会へのイメージ付けができていない」「メディア・生活者に向けてどのように発信するべきかを検討している」という課題を抱えていることが多いと話しました。このような課題を踏まえた上で、右田氏は「サステナビリティ・コミュニケーションの活路は、“生活者向け”に発信し、生活者の行動を促すこと」であると述べ、マテリアルで作成したコミュニケーションフレームを紹介しました。

マテリアルでは、サステナブル・コミュニケーションの企画立案において、「コミュニケーションの主体は企業としながらも、アクションの主体は生活者である」という構図のコミュニケーション設計を意識しているといいます。サステナブルな取り組みを企業が発信し、その中で生活者にSDGs達成に向けたアクションを理解してもらい、実践してもらうのです。このようなコミュニケーションは、小売業界といった生活者に近い業界だけでなく、男性の育児休業取得などのテーマを通じて、あらゆる企業が実践できます。

PR思考とは、“共感”を生むための考え方

ここで、右田氏は改めてPRの定義を確認しました。PRとは「パブリックリレーションズ」の略語。2023年6月に日本広報学会がPRの定義を発表し、改めて「組織や個人が、目的達成や課題解決のために、多様なステークホルダーとの双方向コミュニケーションによって、社会的に望ましい関係を構築・維持する経営機能である」と定義づけたことで、PRは経営機能のひとつであるということが明確化されました。

そのような定義を踏まえ、右田氏は「PRを一言で表現すると“共感”と言うことができ、PR思考やPR視点は“共感を生むための考え方”と捉えることができる」と語ります。たとえば、自分を軸として考えたとき、自分の周りには親や子ども、友人、仕事仲間、近隣住民など多様なステークホルダーがいることが分かります。そうした人たちと良好な関係を築くためには、相手の想いや考えをくみ取ってコミュニケーションを行うことが大切です。至極当然のことですが、この考え方は企業によるコミュニケーションにおいても同じことが言えるのです。価値観の違う組織や人々に対して、共通項を見つけることができれば、共感を生むコミュニケーションが実現できます。

生活者の気持ちを動かす方程式に欠かせない、企業の“本気”の取り組み

そして、話題は“生活者の気持ちを動かす方程式”へと広がりました。誰もがSNSを使用する現在、表面的な取り組みは生活者から見透かされてしまいます。そのような社会の中では、本気の取り組みこそが、生活者の気持ちを動かしていきます。そのため、右田氏は“生活者の気持ちを動かす方程式”について、以下のようなフレームをつくることができると語ります。

右田氏は、この方程式を使った施策の事例として、ミツカンの『凹メシプロジェクト』を紹介しました。このプロジェクトでは、ミツカンの商品をただPRするのではなく、生活者の気持ちに焦点を当てたコミュニケーション施策を展開。仕事や生活の中で気持ちが落ち込んだとき、おいしいご飯を食べることで気持ちを整え、明日への活力につなげてほしいという企業の想いを乗せながら、期間限定の飲食店出店などを行ったといいます。同プロジェクトは、来店者数1,700名を超える結果となり、そのうちの98.3％が「元気がでた」と回答。プロジェクト実施後には、凹メシ認知者におけるミツカンへの好意度が91％となり、企業ブランディングに大きくつながった施策となりました。

“生活者目線”に近づくことがサステナブル・コミュニケーションの第一歩

登壇時の様子

Panasonicの創業者・松下幸之助は、「人に対する配慮、思いやり、共感がなければ、人を動かすことはできない」という言葉を残しています。右田氏はその言葉を引用しながら、生活者の気持ちを動かすという考え方は、どの時代、どの国においても不変だと指摘。さいごに「PR思考／視点を持つこと自体が、多様な価値観が存在するダイバーシティの世界で必須のスキルだ」とまとめました。

右田氏の講演を聞いて、倉地氏は「サステナブルなコミュニケーションにおいては、生活者向け（or 目線で）に発信しなければならないことを理解している企業は多いが、実際はできていないことが多い。どうしても、自分たちがいまいる場所から出ていかずに、生活者が来てくれるのを待ってしまうもの。共感をつくるためには、企業が生活者目線に近づくことが大切。いまの場所から出て、自分たちから生活者のもとに歩いていくスタンスでいることが重要だ」と語りました。

右田氏は「子どもと話すとき、多くの人は子どもの目線に立つ。これがまさにPRの肝だ。誰かの目線をしっかりと捉えた上でコミュニケーションを行うと、話に花が咲く。そういったスキルがPRに求められている」と意見を述べ、Session-6は幕を閉じました。

昨今、サステナビリティは、企業経営において欠かせないキーワードとなりつつありますが、経営機能のひとつとして改めて定義づけられたPRにも、その流れは及んでいます。環境配慮を意識したデジタル施策や、多様な他者への“共感”を軸としたコミュニケーションを意識することで、自社ならではのサステナブル・コミュニケーションが実現できるのではないでしょうか。

市岡 光子

広報歴7年のフリーライター。中堅大学、PR会社、新規事業創出ベンチャーにて広報・採用広報を経験。2021年より企業パンフレット、オウンドメディア、大手メディア、地方メディアなどでインタビュー記事を執筆中。書籍の編集・ライティングも行う。

今回、チロル堂の企画から運営に携わる、アトリエe.f.t. 代表・吉田田タカシさんにインタビューを実施。チロル堂の仕組みやオープンの背景をはじめ、地域を起点とした取り組みが、その土地の住民に根付くためのポイントについて、詳しくお話を伺いました。

まほうのだがしや『チロル堂』。子どもが集う“居場所”が生まれた背景とは

多い日は200名の子どもが来店！お店に“まほう”をかけるチロル札の仕組み

—まず、『チロル堂』はどのようなお店なのでしょうか。

『チロル堂』は、2021年8月にオープンした、奈良県生駒市にある駄菓子屋です。多い日は小学生を中心に合計200名ほどの子どもが来店する、地域の子どもの“居場所”となっています。ただ、当店は少し変わった駄菓子屋で、子どもたちが持ってきたお金にちょっとした工夫を施しているんです。

『チロル堂』には、店内のみで使用可能な通貨「チロル札」が出てくるカプセル自販機を置いています。18歳未満の子どもであれば誰でも回せるもので、1日1回100円で、通常は1枚のチロル札を手にすることができます。そのチロル札を使って買い物をするのですが、自販機の中にはチロル札が2枚や3枚入ったカプセルも混ぜてあります。その日の運によって、持ってきた100円が、200円や300円分のお菓子を手に入れられるチロル札へと姿を変えるのです。

ただ、チロル札をどう使うのかは、子どもたちの自由。実は、チロル札1枚、つまり1チロルで頼める食事メニューもあるため、お腹が空いているのなら、1チロルと交換できる300円分のポテトフライや500円分のカレーを食べても構いません。こうした仕組みを設けることで、どんな家庭環境の子どもも食事を楽しめ、また安心して過ごせる場所として機能しています。

—チロル札の仕組みを可能にするためには、原資が必要かと思います。どのように確保しているのでしょうか。

おっしゃる通り、駄菓子の売上だけでこの仕組みを成り立たせることはできません。チロル札で食事まで提供するためには、大人の寄付が必要です。そこで、店内では、大人向けにカレーや牛すじ丼、チキン、お弁当、コーヒーなどを販売しています。これらのメニューを頼むと、代金の一部をチロル札の運営資金として寄付することができるんです。大人がチロル堂を利用すればするほど、子どもたちを間接的に支えられる仕組みとなっています。

—1メニューあたり、どれくらいの金額を寄付できるのですか？

1チロルから3チロルまで、メニューによってさまざまです。『チロル堂』では寄付のことを「チロ」と呼んでいて、店内のメニュー表には、そのメニューを頼むとどれくらいの寄付につながるのかが分かるよう、料理名の横に金額とは別で「1チロル」などと表記しています。

駄菓子屋を選んだ決め手は「子供だけで行っていい場所と社会に認められている」から

—『チロル堂』をオープンすることになったきっかけは何でしょうか。

もともと生駒市にあった子ども食堂が、コロナの影響で運営をストップしてしまったんです。加えて、コロナの影響により学校に通えない期間が生じたことで、家計が厳しい家庭の子どもたちにとって、栄養摂取の命綱となっていた学校給食も止まってしまいました。この状況を打開し、食事にありつけずに困っている子どもたちの力となるためには、すぐにでも子ども食堂の新拠点を立ち上げる必要がある。仲間たちと想いが一致し、『チロル堂』立ち上げの動きが生まれました。

—通常の子ども食堂にしなかったのはなぜですか？

子ども食堂の果たす役割に、大きな意義とリスペクトを感じていることは大前提として、その仕組みの中に存在している、いくつもの小さな課題をなかなか解決できないことに、「どうにかならないか」と以前から悩ましく思っていたからです。

僕や一緒に企画を考えた仲間たちは、アートスクールなどを手がけるクリエイターです。そのため、子ども食堂という仕組みが構造的に抱えていた課題をきちんと洗い出し、それらを解決して、円滑で美しくまわるようなものへと作り変えていくことが、僕らの仕事だと感じました。通常の子ども食堂とは違う形での運営を考え、結果としてたどり着いたのが『チロル堂』の仕組みだったんです。

駄菓子屋に決めたのは、「子どもたちだけで行っていい場所」と社会に認められているから。仮に、レストランだと、子どもだけでの入店にハードルがありますが、駄菓子屋であれば、子どもも気軽に入りやすいですよね。

子ども食堂の根本的解決に寄与する「チロル札」や「チロ」というキーワード

子ども食堂のイメージを払拭し、「情けない」と感じる子どもを減らす

チロル堂の店内に集う子どもたち

—子ども食堂の抱える小さな課題や構造的な課題とは、具体的にどのようなものなのでしょうか。

今からお話することは、子ども食堂の存在や成し遂げてきたことを否定するものではなく、大きなリスペクトがあった上での発言だという大前提のもとお聞きください。

子ども食堂の抱える課題のひとつとして挙げられるのは、子どもが情けない想いをしたり、偏見にさらされたりする可能性が高いことだと思っています。子ども食堂という言葉を聞いて、「家計が厳しく、食事に困っている子どもたちが、ご飯を食べさせてもらえるところ」というイメージを持つ方も多いでしょう。そういうイメージは、子ども食堂を訪れた子に対して、「家計の苦しい家の子」という要らぬ偏見がつくことにもつながりかねません。

『チロル堂』の仕組みを考える際にも、もし僕が小学5～6年生で、日頃の食事にありつけなくて困っていたとしたら、どういう行動をするだろうと想像してみました。そこで思ったのが、僕はたぶん、周囲からの哀れみや、偏見の目で見られて自分のプライドを傷つけるのが嫌で、子ども食堂にはいかないだろうなということでした。

そのように「情けない」と感じてしまう子を生まないためには、どうしたらいいのか。そこでカギとなったのが、子ども専用の店内通貨「チロル札」や、大人の寄付の存在を外側からは見えにくくする「チロ」という言葉なのです。

寄付ではなく「チロ」。軽やかに支え合う文化を目指した表現の工夫

—チロル札があれば、どんな子も同じ条件のもとに過ごすことができますから、情けない思いをする子は出ませんね。しかし、大人からの寄付をあえて「チロ」と表現し、外からは見えないようにしたのはなぜでしょうか？

寄付という言葉にまとわりつくイメージを払拭し、『チロル堂』の店内では、もっと軽やかに支え合う文化をつくりたいと思ったからです。日本の「寄付する」という言葉には、上から人を助けるような、施しをするかのようなニュアンスがつきまといます。でも、寄付は本来、寄付する側にも得るものがあるはずなんです。たとえ、お金が出ていったとしても、精神的には何か満たされるものがある。そういった、一方通行ではない支え合いの形を意識して生まれたのが、寄付の代わりとなる「チロ」という言葉でした。

この言葉を使い始めてから、思い描いていたとおり、多くの方がよりカジュアルに、嬉しそうに寄付をしてくれるようになりました。チロル堂は、夜になると『チロる酒場』に変身し、大人の方によりチロってもらいやすい環境を整えています。そんな仕組み作りも相まって、SNSでは「ついにチロっちゃいました！」「ずっとチロりたいと思ってて、ようやくチロル堂に来れました！」と投稿してくれる方も現れて。これが「寄付」という言葉のままだったら、こうはいかなかったと思いますね。

地域に根差し主体的な参加を促す『チロル堂』のコミュニケーション術

合言葉は「ナイスチロ！」。大人が楽しんでやったことが、“気付いたら助けになっている”場所に

—『チロル堂』をスタートして約2年。反響はいかがでしょうか。

先ほども少しお話したように、子どもは多い日で1日あたり200名ほどが来てくれるようになったため、子どもたちの居場所づくりとしては大成功したように思います。地域の大人も『チロル堂』に積極的に関わってくれるようになり、これまで地域とつながりを持つ機会のなかった方が、新しいチャレンジをする場としても機能し始めました。地域の子どもたちを支えることにつながるのなら、自分も何かできることをやってみようと、毎月のようにさまざまなイベントが開催されています。

たとえば、先日は食用ザリガニを持ってきた方がいらっしゃって、食用ザリガニを食べてみる会が催されましたし、ラーメンを提供する日もありました。あとは、表からは見えない部分での関わりになるのですが、有名飲食店を次々と立ち上げているオーナーの方が「自分はこれでチロることにする」と、『チロル堂』のオペレーション最適化について、無償でコンサルティングをしてくださっているんです。そのおかげで、お店の売上向上とコスト削減にもつながり、その分が子どもたちへの食事やお菓子の提供につながっています。

僕たちも、チロしてもらったことに対して、「ありがとう」とは言わないようにしていて。お礼を言ってしまうと、寄付のニュアンスが強くなってしまいますし、そこには上下の関係が発生してしまいますよね。僕たちは「ナイスチロ！」なんて言ったりするのですが、自分ができる範囲で、楽しいと思えることやできることをもとに、押しつけがましくなく自然と助け合っていく。僕が日頃から言っている“気付いたら助けになっている”ということが、『チロル堂』の中で行われるようになってきています。

ずっと待ち望まれた店舗を一緒に作り上げたことが、地域住民の自分ゴト化に寄与

—自分が楽しんでやったことが、結果的に助けとなっているという仕組み自体が、大人も主体的に関わり、地域に深く根差すことができたポイントでしょうか？

そうですね。加えて、「この場所を応援してください」ではなく、地域の方に対して常にオープンな姿勢で、「一緒にやりましょう」というスタンスでいたことが良かったのではないでしょうか。『チロル堂』はオープン前から、地域の方向けに説明会を開き、店舗運営でまだ決まっていない部分についてアイデアの募集などを行ってきました。その結果、多くの方が『チロル堂』の運営を自分ゴトとして捉えてくれるようになったと思います。

その最たる例が、2022年にグッドデザイン賞大賞を受賞した日のエピソード。受賞発表の日は定休日だったのですが、受賞が発表されると、誰が言うでもなく、日頃から関わってくださっていた40名ほどの方がチロル堂に集まっていて。閉まっていたお店を開けて、全員で泣きながら受賞を喜び合うことができました。

また、『チロル堂』はクリエイティブとして本当に新しいものではありません。ただ、みんながずっと待ち望んでいたものを作り上げたと思っています。共感できるものを作ったからこそ、『チロル堂』が運営元の我々だけではなく、地域みんなのものとして受け入れてくださったのかなと感じますね。

—さいごに、今後の展望について教えてください。

『チロル堂』は昨年から、金沢や大阪、広島、東京で新たに店舗をオープンさせました。ただ、複数の店舗を手がける中で分かったのは、僕らの行う『チロル堂』の仕組みはかなり難しいものだということでした。

『チロル堂』をやろうと思ったら、街で一番人気のレストランをつくるだけのスキルやノウハウが必要になり、『チロル堂』のスキームを真似したからといって、誰もが運営できるものではありません。そのため、今後は積極的に店舗を増やしていこうとは思っていないんです。むしろ、引き続き生駒市に根ざしながら、地域の大人が近所の困っている子どもを助けてあげられるような、大人として当たり前のことを当たり前に行える装置であり続けたいと考えています。

『チロル堂』の考えることを理解してくださる方が増えれば、街に主体的に関わる方がもっと増え、結果として生駒市をおもしろくすることにもつながっていくと思います。日本の社会全体を引っ張っていくというよりも、『チロル堂』は今この場所で、地域の子どもたちのためにあり続けていく。とてもスモールな取り組みですが、それでよいのだろうなと感じていますし、そのスタンスでこれからも運営していきたいです。

市岡 光子

広報歴7年のフリーライター。中堅大学、PR会社、新規事業創出ベンチャーにて広報・採用広報を経験。2021年より企業パンフレット、オウンドメディア、大手メディア、地方メディアなどでインタビュー記事を執筆中。書籍の編集・ライティングも行う。